HR-аудит: чек ап команды и системы управления персоналом

по договоренности

HR-аудит — это диагностика системы управления и команды. Даёт ответ: где в системе бутылочные горлышки и поломки, и что с этим делать.

Нужен, когда непонятно, дело в людях, в процессах или в структуре. Когда собственник не вылезает из операционки. Когда команда есть, а результата нет.

Что смотрим в ходе работы:

1. оргструктуру и зоны ответственности
2. систему управления персоналом
3. логику взаимодействия руководителей / сотрудников с первым лицом и между собой
4. соответствие компетенций руководителей / сотрудников целям бизнеса
5. взаимодействие и климат в команде
6. узкие места, которые тормозят рост
7. уровень вовлеченности и лояльности команды

Набор блоков гибкий, подбирается под задачу

Как работаем:

• Установочная встреча — фиксируем цели и задачи аудита, круг участников, перечень документов
• Подготовка: создание дорожной карты проекта, необходимых анкет и опросников
• Сбор информации - интервью с командой, анкетирование, изучение документов
• Презентация итогов: текущая картина, рекомендации, план действий

Результат (артефакты):

• итоговый документ, который описывает текущую ситуацию по команде и системе управления: сильные стороны, точки роста, бутылочные горлышки
• перечень рекомендаций, на что обратить внимание, что усиливать, что скорректировать, чтобы система управления и команда отвечали текущим целям бизнеса
• дорожная карта: что именно делать и в какой последовательности

Результат для бизнеса: повышение управляемости и эффективности - понятно, где система теряет людей и деньги, что мешает росту и с чего начать, чтобы это изменить

Опыт:

Проводила HR-аудит в компаниях малого и среднего бизнеса от 5 до 300 человек. Отрасли: HoReCa, ретейл, текстильное производство, маркетинговые и туристические агентства.

Кейс: производственная компания, команда 30+ человек. Задача - масштабирование, выход на новые рынки. В ходе аудита управленческой системы была выявлена низкая автономность команды, т.к. собственник замыкал на себе все согласования. Так же выли выявлены разрывы в оргструктуре, проведена оценка ключевых руководителей и определили недостающие компетенции, которые потребуются при переходе на другой стиль управления. Выстроили два трека развития: руководители и собственник. Итог — собственник высвободил 10 часов в неделю на стратегические задачи.