Как правильно выбрать, где обучать сотрудников и чему именно?

Коллеги, день добрый.
Спасибо за вопрос, поделюсь своими мыслями и опытом.
1) Очень помогает годовой План обучения и ИПР на каждого сотрудника.
2) Ведите учет обучений, и проводите регулярные срезы знаний в любой форме, что вам нравится (зависит от ваших целей).
3) Выбирайте провайдеров с умом, учитывая их опыт и отзывы. Лучше провести тендер.
4) Применяйте опыт других, как правило среди опытных руководителей можно найти лидеров и коучей.
5) Учитесь новому сами. В году поставьте цель пройти новую программу обучения или разработайте ИПР лично для себя!

На мой взгляд чему обучать выстраивается в такой последовательности:
1. Стратегия, бизнес-окружение компании и тренды макроэкономические и внутриэкономческие, рынок, ценности, миссия, исследования перспективных навыков будущего - на основе всего этого и после обновления / пересмотра всего этого - коррекция или разработка заново компетенций софт и профессиональных.
2. Оценка текущего уровня достижений бизнес-показателей, качества работы. и уровня текущего развития компетенций или через оценку сотрудника и руководителя или через ассессмент-центр или интервью по компетенциям (это и для вновь нанимаемых)
3. Далее разрабатываем индивидуальный план развития на год под две (не более) компетенции для каждого сотрудника. Причем не факт, что обучение - лучший вариант развития. Есть и много других методов развития подчиненного.
4. Составляется общий план развития и обучения. Иногда в него попадает обучения не всей компетенции, а только отдельным индикаторам.
5. Выбираются провайдеры, готовые гарантировать наращивание именно компетенции (не знаний, не навыков, а именно компетенции)

Мое почтение коллеги!
На одном из тренингов, который проводил для менеджеров по продажам, попросил обратную связь по программе и пользе услышанного. Один из участников сказал, что поймал инсайт, когда я предложил рассматривать тренинг как инвестицию в свой доход, а не как неизбежное зло. Чаще всего, именно так и происходит. Менеджеров "отправляют" на тренинг, как машину на СТО не вникая в мотивы и интересы участников.
В этой связи вопрос как и где обучать возникает после того, как появилось представление о том, что необходимо сотрудникам для профессионального роста и мотивации. Как было сказано выше - индивидуальный план развития здесь является отправной точкой.
НО, собственники и руководители редко заморачиваются подобными "мелочами", поэтому чаще отправляют на тренинги не особо вникая в последствия.
Хорошим индикатором осознанности клиента является запрос на проведение тренинга. В 9 из 10 случаев он не совпадает с реальной потребностью бизнеса.
Мне кажется, сначала нужно решить кого и зачем учить, а уже потом где и как)

Коллеги, добрый день!

Ко всему, что написано коллегами я бы добавила еще несколько моментов:
1. Растущий тренд в стиле управления сейчас - это коучинг. Это навык, полезный для всех уровней руководителей, и здесь однозначно не хватит просто прочтения литературы. В идеале коучинговый стиль управления внедрять на уровне корпоративного университета, включая супервизию, так как для реализации в ряде случаев у руководителей должны поменяться ценности, чтоб избежать вопросов из серии "а не в амперах ли измеряется сила тока".

2. Вторым растущим трендом, который все больше нужен для успеха в бизнесе - является развитие эмоционального интеллекта. Эта тема позволяет создать более близкие эмоциональные связи как внутри команды, так и с внешними партнерами.

3. Очень высокую эффективность по моему опыту показывает развитие личностных лидерских качеств. Здесь я встречалась с 2мя вариантами реализации: в первом случае личностные блоки включались на каждом этапе обучения всех сотрудников, во втором через такую систему обучения проводили ТОП менеджеров и кадровый резерв.

С точки зрения выбора провайдера по обучению, добавлю, что одной из важных деталей при выборе исполнителя, по моему опыту, является то, на сколько преподаватель "горит" темой. Здесь можно привести пример проведенного исследования среди различных учебных заведений, в котором один из вузов оказался значительно более эффективным, чем все остальные. Когда начали разбираться в причинах, обнаружили, что преподаватели обучали студентов только тем темам, которые интересовали их на момент преподавания. Как только интерес к теме исчезал, преподаватель переставал ее преподавать. Результатом такого выбора преподавателей стало то, что вместе со знаниями и навыками ученикам передавалось вдохновение и мотивация.

Добрый день, уважаемые коллеги!
Прочла написанное выше коллегами- много полезного. Добавлю только следующее.
Как правильно? - проводить повторное обучение. Потому что в рутине ежедневных задач вновь полученные знания сотрудники могут не применять. Да, очень важно закрепить в навык.
Где обучать-для тренингов по командообразованию - выездной формат, на мой взгляд лучший, на пару дней в санаторий.
Чему именно - зависит от того на каком этапе развития компания находится и от целей компании. Конечно и от бюджетных возможностей.
К сожалению, в кризисы многие компании "резали" одной из первых статью затрат именно на обучение. Сама помню ситуацию -как "защищала" бюджет на обучение 3 раза, а потом - прибыли нет... и не будем обучать. Удалось отстоять только 40 %.
Хочу невольно добавить крылатое выражение из "Алисы в стране чудес" Льюиса Кэрролла "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!"
Елена, благодарю за вопрос!

Елена, добрый день!
Вопрос очень широкий, и ответ зависит от целей и задач каждой конкретной компании и ее руководителя.

Я, в свою очередь, считаю, что нужно учить сотрудников всех, но на разном уровне.

Во-первых должно быть базовое обучение для новичков - по продукту, технолгии, бизнес-процессам, стандартам компании, а так же по программным продуктам, применяемым в компании.
Преимущество внутреннего обучения, в том, что оно помогает сохранить технологии и создать основу для устойчивости компании, создать единое понятийное поле у всех сотрудников.
Где учить? - Наставники, отдел обучения, корпоративный тренер.

Во-вторых должно быть обучение по softskills, так-называемым "мягким навыкам" офисных сотрудников - переговоры, аргументация, продажи, коммуникации, конфликтология и пр. - это создает продуктивную, здоровую атмосферу в компании, развивает личностные качества сотрудников, а следовательно повышает мотивацию и производительность.
Здесь так же могут быть привлечены внутренние ресурсы - опытный переговорщик, или тренер, или же внешние исполнители.

В-третьих обязательно нужно обучение руководителей - управленческие коммникации, принятие решений, планирование, управление проектами, изменениями и пр. - это создает лидерский потенциал компании.
Такая программа должна быть создана под конкретную компанию и повторяться из года в год для новых руководителей, чтобы у всех управленцев компании создавалось единое понятийное поле. Автором может быть так же внутренний тренер или внешний исполнитель.

Ну и в-четвертых должно быть обучение свзяанное с новыми перспективными областями, направлениями и технологиями - для собственников, топ-менеджеров, ведущих специалистов и экспертов компании - это будущее компании, ее развитие и процветание.
Это обучение лежит в зоне ответственности специалистов отвечающих за развитие компании - собственник, маркетологи, технологи, директор по производству, директор по персоналу, коммерческий директор, вобщем все те, кто участвует в стратегическом развитии бизнеса. Именно эти люди должны регулярно мониторить рынок в поисках новых направлений, изучать их перспективность и искать, где и у кого учиться.

Есть еще одно, условно новое направление корпоративного обучения - обучение различным навыкам, не связанных с основной работой - танцы, нейрографика, йога и пр.
Такой вид обучения, на мой взгляд, не является обязательным, однако это отличный способ проявить заботу о сотруднике и созадть дополнительные смыслы и мотивацию. Плюс его в том, что тренерами в таком обучении могут выступать сами сотрудники по своим интересам.

Учить или нет - решает каждый руководитель сам.
НО!Если сотрудников обучать, то велика вероятность, что они будут делать то, чему их учили вы. Если не обучать, то они будут делать то, чему их научили другие или они научились сами.

Желаю удачи!

Коллеги, привет.
Последние 10 лет занимаюсь корпоративным обучением (сам + нанимаю внешних провайдеров).

1. Обучение - это инструмент бизнеса, пользу определяет заказчик обучения. Без заказчика - обучение сыграет разве что мотивационную роль.
2. Как понять чему - проводим CustDev с заказчиком (рук. функций или владелец). Дополняем аналитикой из опросов ЦА, тестирований, оценок и т.д.
3. Как получить профит для бизнеса: определяем а) цели, на которые должно сработать обучение б) метрики - как поймем что сработало ц) постренинг: задачи, действия, которые помогут внедрить обучение д) самое главное - ответственных за внедрение\

Если коротко то как то так, если делать, то на практике у меня есть проекты, которые прямо повлияли на ту самую ебиду :)

Приветствую, коллеги!

Вопрос "обучать или не обучать" задают руководители, живущие "одним днем". Даже не буду это комментировать. А вот ЧЕМУ и ГДЕ - эти вопросы актуальны как никогда. Скорость перемен все увеличивается, количество тренеров, коучей, менторов и консультантов растет опережающими темпами. Коротко сформулирую свой вариант

1. Чему учить сотрудников?
Я сторонник простых и практичных инструментов. Поэтому, "Матрица компетенций" и ИПР (индивидуальный план развития) - must have. Здесь не всегда нужно ограничивать сотрудника в получении дополнительных знаний. Даже если сегодня они ему не пригодятся, уже завтра могут быть востребованы. Изучите ТОП-10 soft skill на ближайшие 3-5 лет. Они, конечно, буду дополняться. Но, хотя бы по этому списку уже можно ориентироваться

2. Где учить?
Со "старыми проверенными" компетенциями тоже есть сложности в выборе исполнителя. Не всегда опыт проведения тренингов дает результат. Человек может "застрять" в прошлых тенденциях и технологиях, и год за годом выдавать один и тот же, уже неактуальный, контент.
А если говорить про новые скилы, то здесь вообще хаос. Опыта, как правило, ни у кого нет. Есть красивая "обертка" с внушительными цифрами достижений. а что за ней - неизвестно
Как тренер и спикер могу сказать, что с уважением отношусь к заказчикам, которые собирают обо мне информацию, четко понимают свои цели и задачи в обучении сотрудников, знакомятся со мной (онлайн стирает границы) и выясняют уровень моей компетентности
Да, сегодня такая воронка позволяет минимизировать ошибку выбора, хотя, увеличивает срок подготовки и отбора

Вопрос достаточно изучен, есть целая работа кажется на Harvard Business Review в которых отражены все "за" и "против" при всех последствиях "отвала" переобученных сотрудников и другого. Вся тема, зачастую, касается внутренних страхов компаний, как правило с "красной" и ниже культур, компаний, которые не умеют удерживать сотрудников. Да что там: вообще не понимают, чем, кроме зарплаты, они удерживают сотрудников? Как и сотрудники в таких компаниях, при самом большом желании "разбивают голову" о невидимый потолок, по типу: выучатся и откроют свой бизнес, или "подорожают" и уйдут в другую компанию.

Известное тут также: даже при обычной смене работы, сотрудник имеет больше шансов поднять себе зарплату. Некоторые рекомендации так и звучат: меняйте чаще работу - у вас будет зп выше)

Специалисты по управлению бизнес переменами (CBDO, не CCO) знают, что вышеназванные культуры экономят сегодня, но проигрывают в долгую: ведь не меняются, а культура убивает всякую организационную живучесть (другая объемная тема для разговора)

Наука Андрагогика со своей стороны также ответила на вопросы со стороны сотрудников Учитывая все процессы, которые "освежают" человека непрестанно переобучающегося и устраняющего ограничивающие убеждения (последнее, на правах рекламы ;) - улучшают не только свой карьерный маршрут, но и меняют целые культуры, даже сохраняя прежнее место работы!

Очень важный и точный вопрос поднят Вами, в этой теме, это:

Как происходит выбора НУЖНОГО доп.образования? (и это поле полное ошибок, из своих наблюдений)

Сам же очень интересуюсь вопросами системных внедрений "правильного" и нужного образования (с обязательным учетом андрагогики). Ну т.е. не такого, которое проводилось как освоение бюджета, устранения верхнеуровневых, не причинных "болей" или успокоения совести внутренним отделом HR или T&D, а реальных трансформаций бизнеса. Таких не так много знаю.