Внедрение системы управления продажами

от 200 000 до 450 000  ₽

Внедрение разработанных измений в системе продаж – ключевой и самый ответственный элемент любой реорганизации. Никакой, самый распрекрасный регламент работы отдела, книга продаж, стандарт продаж не дадут ожидаемых результатов без внедрения.

Многолетний опыт подобных проектов помог систематизировать этапы успешного внедрения:

• составление плана графика (диаграмма Ганта)
• согласование участия сотрудников и руководителей с учетом их рабочих графиков
• инструктаж и тренинг руководителя подразделения продаж (именно РОП отвечает за реализацию внедрения)
• инструктаж сотрудников
• тестирование сотрудников (знать и ориентироваться в регламенте – половина успеха)
• обратная связь сотрудникам
• тестовый период (работа по новому регламенту, но без KPI)
• внесение корректировок в регламент (по необходимости)
• адаптационный период (работа по новому регламенту с KPI, без санкций за нарушения)
• запуск регулярной работы (процессы по регламенту с KPI, с санкциями за нарушения)
• возможен постДесятки проектов по внедрениюпроектный контроль (3,6, 9 месяцев)

Результат качественного внедрения:

• для топ-менеджмента – рост продаж и финансовых результатов
• для руководителей подразделения продаж – стабильное выполнение плана и KPI, бонусы и карьерные рост
• для сейлов – удовольствие от работы, бонусы, рост квалификации, новые амбиции

Опыт:

Десятки проектов по внедрению системы продаж позволяют вслед за Львом Толстым сформулировать: каждые успешные внедрения похожи друг на друга, каждые проблемные внедрения проблемные по-своему. Важнейшая компетенция консультанта – смочь подобрать ключик.

Приведу интересный кейс компании Work Systems:

После старта внедрения KPI продаж и системы контроля деятельности сейлс команды, выяснилась острая проблема. Амбициозный и толковый руководитель департамента продаж, который активно и конструктивно принимал участие в разработке, отлично провел инструктаж сотрудников, вдруг засбоил и стал срывать календарный план внедрения. 

После подробных обсуждений, совместных планерок стала понятна причина. Наш герой, назначенный на свою позицию, пройдя обучение sales management и все прекрасно теоретически понимая, не смог поменять психологическое отношение к проекту. Он оставался все еще прекрасный сейлом, а не руководителем и лидером своей команды. Старт системной работы активизировал клиентскую базу, стал расти поток лидов, и он по привычке привык закрывать амбразуру собственным временем, стал уделять избыток времени личному участию в сделках в ущерб управленческим задачам и вехам внедрения. 

Решением проблемы по согласованию с руководством, которое видело в парне большой потенциал, стал личный менторинг с моей стороны для руководителя продаж. В течении трех месяцев, встречаясь раз в неделю, разбирая возникшие проблемы и совместно планируя текущие задачи, перераспределяя время в пользу управленческой деятельности удалось изменить парадигму мышления молодого управленца. 

Дальше пошло как по маслу. Поняв суть лидерства для своих бойцов, наш герой стал на практике применять все то, что знал в теории и было изложено в инструкциях проекта внедрения системы продаж. Через полтора года он стал коммерческим директором, подразделение под его началом существенно разрослось, и компания вышла на кардинально другой уровень бизнеса.