Разработка стратегии бизнеса

Стратегия – это модель поведения компании, в основе которой лежит набор управленческих инструментов, методов и технологий, позволяющий компании сохранить конкурентоспособность при кардинальном изменении рынка и правил игры на нём.

При разработке стратегии предлагаю из того, что кризисы, перемены и турбулентность будут всегда. Это реальность, естественная среда обитания бизнеса.

Поэтому качественная стратегия предполагает наличие у фирмы вариантов (или сценариев) поведения компании в условиях постоянно меняющихся рыночных условий.

Разработка стратегии происходит в несколько этапов. Они зависят от специфики бизнеса и особенностей компании.

Примерный план такой:

1. Пред стратегическая диагностика.

2. Подготовка команды участников разработки (топ-менеджеры компании).

3. Проведение стратегической сессии.

4. Формализация решений и выводов.

5. Разработка плана (программы) реализации стратегии.

1. Диагностика: не зная броду, не суйся в воду
Первым и обязательным этапом при разработке стратегии является организационная диагностика. Часто компании пропускают этот шаг, сразу переходя к постановке целей: «Хотим удвоить оборот за год». Это путь к разочарованию. Не из любого исходного состояния возможно достижение желаемого будущего. У компании должно быть достаточно ресурсов, компетенций и объективных возможностей.

Диагностика отвечает на три вопроса:
1. Какие ресурсы есть у бизнеса для продления жизнеспособности?
2. Какие препятствия уже есть или возникнут на пути к целям?
3. Что необходимо изменить в организации, чтобы она выдержала нагрузку?

Диагностика должна быть честной и затрагивать пять ключевых сфер.

1.1. Рынок: тренды против закономерностей
Компании часто исследуют тренды, игнорируя закономерности. Тренд – это то, что видно сегодня. Закономерность – это то, что будет влиять на рынок завтра. Пример: Долгое время трендом был рост заработных плат во всех сферах. Казалось, это будет всегда. Однако наступил момент, когда в одних сферах рост остановился, а в других продолжился. Тренд виден, но его длительность ограничена. Чтобы делать прогнозы, нужно изучать фундаментальные закономерности спроса и предложения, демографии и технологического уклада, а не экстраполировать вчерашний день на завтрашний.

1.2. Конкуренты: борьба за кошелек, а не за долю
Изучая конкурентов, многие проводят бенчмаркинг: сравнивают свой продукт с продуктом соседа по нише. Этого недостаточно. Чаще всего конкуренция происходит за «кошелек» потребителя в целом. Пример: Потенциальный клиент может потратить свободные деньги либо на ремонт в квартире, либо на семейный отпуск. Это совершенно разные товарные группы. Но если у клиента ограниченный бюджет, выбор будет один. Стратегия должна учитывать, какие ещё потребности закрывают ваши клиенты за счёт тех же ресурсов, и как вы выигрываете в этой борьбе за приоритет расходов.

1.3. Бизнес-модель: пересмотр отношений
При анализе бизнес-модели многие ограничиваются красивым описанием по методике Александра Остервальдера . Однако при разработке стратегии следует подвергнуть тщательному анализу пересмотр отношений по всем параметрам: клиенты, поставщики, ресурсы, каналы сбыта.

Пример: Многие салоны красоты превращаются в арендный бизнес (бьюти-коворкинг). Самозанятые мастера арендуют кресло под запись своих клиентов. Для компаний, продающих продукцию для салонов красоты, это меняет всё. Раньше клиентом был владелец салона, принимающий решение о закупках для всей сети. Теперь клиентов стало больше, они мельче, и у каждого свои предпочтения. Требуется выстраивать отношения с другим типом клиентов, адаптируя маркетинговую, сбытовую и клиентскую политику. Если стратегия не учитывает смену отношений внутри рынка, компания теряет связь с реальностью.

1.4. Система управления: от хаоса к регламентам и обратно
Новая стратегия потребует изменения системы управления. На стратегических сессиях многие увлекаются постановкой амбициозных целей. К сожалению, часто цели превращаются в мечты. Чтобы не превратить ответственное целеполагание в «маниловщину», важно обеспечить систему управления, которая не зависит от человеческого фактора. Пример: Если отсутствие формальных процедур приводит к хаосу и срыву сроков – необходимо внедрить правила, стандарты, регламенты. Если количество процедур по согласованию переходит порог «разумной бюрократии» и тормозит работу – нужно децентрализовать управление, создать условия для пересмотра устаревших правил. Стратегия должна диктовать, какая система управления нужна для её реализации. Нельзя запустить инновационный продукт в компании с тоталитарным стилем управления, где любое отклонение от инструкции наказывается.

1.5. Корпоративная культура и персонал
Культура может съесть стратегию на завтрак . Поэтому важно при разработке стратегии определить, как должна измениться организация, топ-менеджмент и сотрудники. Пример: Растущий рынок прощает компаниям многое, в том числе не очень хороший сервис. Сотрудники теряют чувствительность к требованиям клиентов, полагая, что длительное сотрудничество – залог лояльности. Однако при стабилизации рынка и усилении конкуренции клиенты начинают обращать внимание на отношение к ним. Это значит, что компания должна пересмотреть свою клиентскую политику и отношение каждого сотрудника к клиентам. Если стратегия требует клиентоориентированности, а система мотивации поощряет только объём отгрузок без учёта качества обслуживания, стратегия не сработает.
Организационная диагностика, проведённая до начала разработки стратегии, позволяет вскрыть эти противоречия. Диагностика имеет мощный развивающий эффект: персонал видит реальное положение дел и готовится к работе над изменениями.

2. Целеполагание: SMART – не панацея в эпоху неопределенности

Первым этапом разработки стратегии после диагностики является анализ и формулирование целей бизнеса. Традиционные способы целеполагания в условиях рыночной турбулентности часто оказываются бесполезными. Нужно понимать отличия подходов в стабильности и в хаосе.

2.1. Сценарный анализ вместо линейного плана
Традиционные способы предполагают постановку глобальной цели, которая декомпозируется на задачи. В условиях неопределённости такой подход не работает. Слишком высок риск, что фундамент изменится в процессе строительства. В ходе стратегической сессии стоит провести сценарный анализ. Рассмотрите несколько вариантов развития бизнеса, последовательно отвечая на вопросы: «Что будет, если…».

• Что будет, если ключевой поставщик поднимет цены на 30%?
• Что будет, если основной канал продаж заблокируют?
• Что будет, если появится конкурент с продуктом в два раза дешевле?
Важно не отвергать даже самые невероятные сценарии. Пусть не получится придумать решение на случай природного катаклизма, но команда научится думать на несколько шагов вперёд и выйдет из состояния успокоенности. Понимание, что достигнутое – не есть вечное, мобилизует ресурсы.

2.2. Гибкость критериев SMART
При традиционном целеполагании принято формулировать цели в SMART-критериях (Конкретная, Измеримая, Достижимая, Значимая, Ограниченная по времени). Предполагается, что если цель не по SMART, то это и не цель вовсе. Однако в условиях неопределённости этот подход может навредить.

Пример: При традиционном целеполагании мы можем запланировать выпуск 10 000 штук нового инновационного продукта модели XY к 1 декабря 2024 года. Но к тому времени, пока мы наладим производство, конкуренты выпустят модель YX, основанную на совершенно других принципах, оставив нас далеко позади. Жёсткая привязка к цифре и дате может заставить компанию производить ненужный товар. Если постановку цели по разработке нового инновационного продукта нельзя «впихнуть в SMART-критерии», сформулируйте вектор: «Быстрее конкурентов выпустить на рынок продукт, который будет превосходить аналоги по параметрам, важным для нашей целевой аудитории». Не всё можно измерить точно, но всё можно оценить в сравнении или в динамике. Это задаёт направление команде, не связывая руки жёсткими рамками, которые устареют через месяц.

2.3. Культура против Контроля
При традиционном подходе для достижения целей используют KPI, описывают бизнес-процессы, внедряют стандарты. В условиях неопределённости важнейшим ресурсом становится корпоративная культура. Без развитой культуры издержки на систему контроля превысят все параметры экономии. Вам придется нанимать контролёров, которые будут контролировать контролёров. Чтобы опережать конкурентов, когда непонятно, как будет развиваться рынок, важно создать условия для постоянной генерации идей. Стратегия должна включать цели по развитию культуры: внедрение практик обмена знаниями, поощрение инициативы, снижение страха ошибки при тестировании гипотез.

2.4. Баланс интересов носителей целей
При анализе целей важно выяснить, насколько сильны противоречия между целями разных групп: владельцев, топ-менеджеров, сотрудников. Задача – минимизировать те противоречия, которые полностью устранить нельзя.

Пример: Как найти баланс между соблюдением параметров рентабельности новых проектов и «естественной убылью» при запуске R&D-проектов, тестировании гипотез? Развитие – это «журавль в небе» (будущая прибыль), а функционирование – это «синица в руке» (текущая касса). На вопрос, что предпочесть и как найти баланс, должна ответить ваша стратегия. Если стратегия говорит «рост через инновации», значит, текущая рентабельность может быть временно снижена. Если стратегия «консервация и сбор прибыли», значит, рискованные проекты замораживаются. Чёткий ответ снимает конфликты между финансовым директором (который хочет экономить) и директором по развитию (который хочет тратить).

3. Реальные преимущества против фантазий
После определения целей приступаем к анализу конкурентоспособности. В этой работе должны участвовать владельцы, топ-менеджеры и ключевые специалисты. В формате групповой работы уточняются реальные, а не предполагаемые конкурентные преимущества.
Частая ошибка: выделение отличительных особенностей своего продукта без учёта потребностей клиентов. Компания живёт в мире своих технических характеристик, клиент живёт в мире своих проблем. Пример: Компания считает преимуществом широкий ассортимент товаров (5000 позиций). Клиенту же нужна быстрая доставка или наличие ходового товара на складе прямо сейчас. Ему не нужно выбирать из 5000, ему нужно получить нужное завтра.

Пример 2: Производитель заявляет об инновационных свойствах препарата как о преимуществе. Потребителям же нужна бонусная поддержка, обучение использованию и много бесплатных пробников, чтобы снизить риск перехода на новое. Важно понимать, что именно находится в фокусе конкуренции приоритетного клиента, и формировать преимущества исходя из этого, а не из собственного представления о прекрасном.

4. Опасность там, где её не ждут

Все реальные и гипотетические угрозы важно распределить в зависимости от последствий и оценить вероятность наступления. Выделение угроз не гарантирует появление на горизонте «чёрных лебедей», но существенно снизит риски.

4.1. Разрушительные угрозы. Уход с рынка основного поставщика, если ваш бизнес целиком зависит от него.
o Решение: В новой стратегии нужно диверсифицировать риски или изменить бизнес-модель. Если бизнес не имеет смысла без продукции единственного поставщика, это фундаментальная уязвимость, требующая немедленного устранения.

4.2. Критические угрозы. Уход к конкурентам ключевых клиентов, обеспечивающих 80% дохода.
o Решение: Такая структура клиентской базы – риск для бизнеса. Стратегия должна включать план по диверсификации клиентской базы, даже если это временно снизит маржинальность.

4.3. Тяжелые угрозы. Объединение конкурентов, их доминирование, демпинг.
o Решение: Нужно предусмотреть в стратегии выбор своей ниши и укрепление в ней конкурентных преимуществ. Не пытаться победить в лобовой атаке, а уйти в специализацию.

4.4. Приемлемые угрозы. Провокации со стороны конкурентов, антиреклама, недобросовестный PR.
o Решение: К подобным угрозам нужно быть готовыми всегда, проактивно проводя коммуникационную политику и укрепляя доверие клиентов. Репутационный капитал – лучшая защита.
После классификации последствий важно оценить вероятность их наступления (в баллах, процентах или категориях: высокая, средняя, низкая). После этого анализа вернитесь к сформулированным преимуществам. Возможно, стоит пересмотреть свои представления о значимости и ценности для клиентов в свете новых рисков.

5. Фокус на главное: у каждого авторитета свои приоритеты
На третьем этапе предстоит систематизировать информацию и определить приоритеты. Это критически важно, чтобы избежать конфликтов в будущем. Когда начинается реализация, каждый руководитель подразделения будет стараться получить максимальные ресурсы для своих задач. Без согласованных приоритетов начнется война бюджетов.
Результатом приоритизации являются политики: финансовая, производственная, маркетинговая, сбытовая, клиентская, кадровая. Политика – это описание приоритетов в достижении целей в значимых для данного бизнеса сферах. Это правила принятия решений.

5.1. Как разрабатывать политики
Проекты политик разрабатывают ответственные за направления или рабочие группы. В разработке каждой политики должны участвовать представители смежных отделов. Маркетинг не может написать политику продвижения без согласования с продажами и финансами. После подготовки необходимо организовать совместную сессию и согласовать все политики. Доказавшей эффективность стала практика, когда на встрече участники по очереди выступают с докладами, представляя свои политики. Модератор помогает согласовать приоритеты.

5.2. Польза конструктивного конфликта
Во время согласования политик полезно намеренно провоцировать бурную дискуссию, чтобы добиться принятия взвешенных решений. В противном случае на сессии будет полное единодушие («всё отлично»), но как только дело дойдёт до внедрения, начнутся противодействие и саботаж. Эффект будет лучше, если дать возможность участникам «выпустить пар», обменяться аргументами «за» или «против» и прийти к пониманию необходимости решения, ориентированного на цели бизнеса, а не на «местечковые» интересы. Конфликт, выявленный на этапе стратегии, дешевле конфликта на этапе реализации.
Пример из практики: украшательство против развития
Во время подобной сессии одна компания пересмотрела приоритеты, поставив на первое место работу по развитию рынка. Компания находилась на этапе стабилизации и долгое время «почивала на лаврах». Появилось много внутренних проектов по улучшениям: обустройство офиса, перемещение на новый склад, обновление автопарка. Эти проекты были приятны руководству и сотрудникам, создавали видимость деятельности. Но внезапно ситуация изменилась, компания стала терять рынок. Нужно было сосредоточиться на удержании клиентов и привлечении новых. Мешала привычка «плыть по течению» и тратить деньги на комфорт, а не на развитие. Отрезвление произошло на стратегической сессии. После жарких споров приоритеты были пересмотрены. Бюджеты на «украшательство» были урезаны. Ресурсы перераспределены в сторону развития компании, усиления маркетинга и работы с клиентской базой. Это решение не добавило комфорта в офис, но спасло выручку.

6. Планирование: план – ничто, планирование – всё
Утверждённые политики являются основой для разработки сбалансированных планов и бюджетов. Когда политики качественно согласованы по приоритетам, это существенно облегчает бюджетирование. Ресурсы всегда ограничены, а потребности растут. Вопрос приоритетов становится ключевым. При разработке стратегии важно избежать крайностей:
• Поставить заведомо невыполнимые планы (деморализация команды).
• Разработать планы, не обеспеченные бюджетом (имитация деятельности).
• Урезать бюджеты на важные инициативы ради сиюминутной экономии.
• Распылить ресурсы на ненужные активности.

6.1. Сценарное бюджетирование
Ответственные топ-менеджеры составляют краткосрочные и среднесрочные планы на основе закрепленных в политиках приоритетов. Каждый план должен иметь альтернативные варианты. Каждый бюджет реализуется не менее чем в трёх вариантах:
1. Оптимистичный. Если рынок пойдет в гору, конкуренты ошибутся, а поставщики дадут скидку.
2. Пессимистичный. Если случится кризис, ключевой клиент уйдет, а логистика подорожает.
3. Реалистичный. Приближенный к реальности, с учётом текущих реалий.
Каждый план подкрепляется системой мониторинга и упреждения рисков. Нужно заранее определить маркеры (триггеры), которые подскажут, что сценарий меняется. Например, если выручка падает на 10% два месяца подряд, автоматически включается режим экономии из пессимистичного сценария. Это убирает эмоциональность из принятия решений в кризис.

6.2. Секрет исполнения - слаженное взаимодействие
Планы всех структурных подразделений важно согласовать между собой. Крайне мало задач, которые решаются автономно одним подразделением. Для реализации плана отделу продаж нужна информация от маркетинга, товар от закупок и документы от юристов. Полезным инструментом является матрица взаимодействия подразделений. В ней определены:
• Механизмы взаимодействия (кто кому передает данные).
• Сроки согласования решений.
• Ответственные за стыки процессов.
Не стоит экономить время на подобную работу. Если этого не сделать, планы останутся только на бумаге. Начнется классическое: «Мы бы выполнили план, но бухгалтерия не согласовала договор вовремя» или «Производство не выпустило партию, потому что отдел закупок не привёз сырьё». Матрица снимает эти оправдания, делая взаимную ответственность прозрачной. Планирование – это не составление документа, а процесс организации работы, аккумулирования ресурсов для того, чтобы планы осуществились.

О стратегии можно писать много. Но лучше свяжитесь со мной, обсудим вашу ситуацию.