Внедрение системы наставничества и адаптации на производстве: от консультации до сопровождения внедрения

Внедрение системы адаптации и наставничества на производстве позволяет

• Сократить отток сотрудников на этапе испытательного срока на 50% и более
• Повысить удержание на 69%. Примерно столько сотрудников скорее останутся в компании на 3 года и более, если у них был положительный опыт наставничества в начале карьеры
• Ускорить выход на эффективность на 30-50 %.

Как влияет наставничество на снижение показателей текучести:

• Ускорение социализации. Помогает новичку быстрее понять правила организации, культуру, выстроить отношения.
• Снизить стресс и тревожность от перехода на новую работу. Новичок будет знать, что может найти поддержку и безболезненно обратиться с любым вопросом к наставнику. Особенно этот пункт актуален для молодых специалистов.
• Лояльность к организации через наставника.
• Демонстрация заинтересованности компании в сотруднике. Организация показывает, что сотрудник не шестерёнка механизма, а специалист, на которого готовы тратить время и ресурсы.
• Сокращение времени на адаптацию и выход на плановые показатели должности.

От чего зависит качество программы адаптации и наставничества:

• Качество подбора и подготовки наставников
• Структурированности программы
• Поддержки со стороны руководства и HR.

Поможем выстроить систему адаптации и наставничества не для галочки, а для достижения задач бизнеса.

Варианты сотрудничества:

• Консультационная поддержка. Первая консультация бесплатна
• Аудит системы адаптации и наставничества (2 дня, 12 200 руб. с НДС без накладных расходов)
• Разработка положения об адаптации и наставничества (2 недели, 24 400 руб. с НДС)
• Сопровождение внедрения системы адаптации и наставничества (зависит нужно ли обучение наставников или нет, с обучением 250 000 руб. с НДС (не более 12 наставников), без обучения в режиме консультаций – 1 час – 9 150 с НДС руб.)
• Обучение нюансам разработки и внедрения системы наставничества для HR (1 консультация продолжительностью 1 час – 9150 с НДС руб.)

Как HR-специалисту посчитать сколько денег компании приносят инвестиции в систему адаптации и наставничества

1 шаг Определить ключевые метрики

В качестве примера возьмем самые значимые:

1.      Текучесть среди новичков (иногда называют текучесть на адаптационном периоде)

2.      Время выхода на эффективность

3.      Количество ошибок/брака

2 шаг Посчитать затраты на внедрение и реализацию системы (например, за год) – оплата за наставничество, материальные затраты, обучение наставников, время hr-специалистов и т.п.

3 шаг Посчитать экономию

1.      Экономия за счет снижения текучести = (количество «спасенных сотрудников) * (стоимость замены одного сотрудника)

Спасенные сотрудники = (текучесть в первый год до внедрения системы – текучесть новичков после внедрения) * (годовой оклад/247 дней)

2.      Выгода от ускорения выхода на эффективность = (среднее время выхода на плановую производительность до – среднее время выхода после внедрения) * стоимость рабочего дня *количество новичков

3.      Снижение количества ошибок = снижение количество ошибок *среднюю стоимость ошибки

4 шаг Посчитать ROI

ROI= (Общая экономия – Общие затраты)/ Общие затраты *100 %

Наглядный пример с цифрами:

1.      Затраты  = 500 000 руб.

2.      Экономия

- текучесть снизилась на 5 сотрудников на адаптационном периоде

- годовой оклад = 1 000 000 (возьмем 50% как оценку вклада в прибыль конкретного сотрудника)

5*500 000= 2 500 000 руб.

-ускорение выхода на эффективность – 10 дней

-стоимость рабочего дня – 5 000 руб.

10*5000*5=50 000 руб. – сотрудники окупают свой зарплатный фонд, выходя на полную эффективность раньше на 10 дней

3.      ROI = (2 550 000 - 500 000)/ 500 000 = 410 % - это означает, что каждый рубль, вложенный в компании, принес 4 руб. 10 коп.

Внедрение и развитие системы наставничества на производственном предприятии ООО «АТОМ»

До 2022 года адаптация новых сотрудников на производственных участках ООО «АТОМ» носила стихийный характер, что приводило к высокой текучести кадров на испытательном сроке (до 25%). Для системного решения этих задач было принято решение разработать и внедрить корпоративную систему наставничества.

Цели проекта:

1.      Снизить текучесть персонала в период адаптации.

2.      Повысить общую удовлетворенность сотрудников (eNPS).

Система была закреплена в разработанном локальном нормативном акте –

«Положении о наставничестве», и включала следующие ключевые элементы:

1.Отбор и статус наставника.

Наставником может стать не каждый желающий. Кандидат должен соответствовать строгим критериям (опыт в компании от 6 месяцев, стабильно высокие результаты работы, лидерские качества) и, что ключевое, получить оценку «3» по шкале профессиональной аттестации. Эта оценка означает, что сотрудник не только в совершенстве владеет профессиональными знаниями и выполняет работу самостоятельно, но и демонстрирует готовность и способность передавать свой опыт.

Каждый утвержденный наставник получал персональное «Удостоверение наставника», что подчеркивало официальный статус и значимость роли.

Также в цехах и офисах компании на корпоративных стендах были размещены фотографии и фамилии действующих наставников, что формировало культуру признания и почета.

Участие являлось добровольным по письменному заявлению. Наставник может до сегодняшнего дня в любой момент подать письменное заявление о выходе из роли. За 4 года работы системы таких случаев не было, что говорит о высокой мотивации и ценности статуса для сотрудников.

2.      Обучение наставников.

Понимая, что даже лучший специалист не всегда является прирожденным учителем, для компании разработан и ежегодно проводится уже обученным штатным сотрудником (специалистом по ОТ) внутренний корпоративный тренинг «Эффективный наставник».

Цель тренинга: развить у наставников практические навыки планирования обучения, постановки задач, конструктивной обратной связи и мотивации учеников.

Тренинг проводится в очном формате с разбором кейсов, ролевыми играми на основе реальных производственных ситуаций 1 раз в год для всех вновь назначенных наставников. Это обязательный этап вхождения в роль.

3.      Организация процесса.

Наставничество длится от 14 дней до 3 месяцев в зависимости от сложности должности (от укладчика - упаковщика до руководителя).

Работа ведется через персональный «Журнал наставника», который включает индивидуальный план, отчеты и взаимную оценку.

По итогам стажировки комиссия проводит проверку знаний ученика и выносит вердикт о его готовности к самостоятельной работе и оценивает работу наставника.

4.      Мотивация наставников.

Система мотивации включает материальную и нематериальную составляющую:

Ежемесячная доплата: 30% от оклада (тарифной ставки) наставника на весь период работы с учеником, но не менее 10 000 рублей. Премия за лучшие показатели ученика – от 5 000 до 50 000 руб.

Нематериальное поощрение: Благодарность, грамоты, ценные подарки, приоритет при включении в кадровый резерв и назначении на вышестоящие должности, звание «Лучший наставник года».

Динамика ключевых показателей:

*Нормативный целевой показатель для компании — 85%.

Сформирован пул из 22 сертифицированных наставников, являющихся носителями корпоративной культуры и стандартов работы.

Процесс адаптации стал прозрачным и управляемым для руководителей и HR.

Внедрение структурированной системы наставничества на ООО «АТОМ» доказало свою экономическую и организационную эффективность. Комбинация строгого отбора, обязательного обучения, значимого признания и материального стимулирования создала устойчивую мотивационную модель. Система работает не как формальный HR-инструмент, а как часть производственной культуры, где ценность опыта и его передача являются нормой. Полученные результаты по снижению текучести напрямую влияют на сокращение затрат на рекрутинг и повышение общей операционной эффективности предприятия.