Сессия стратегического планирования

от 80 000 до 140 000  ₽

Заказчики ценят наши стратегические сессии за то, что в них соблюдается баланс искренних ценностных разговоров и четких оцифрованных результатов. Всё потому что, наш подход к проведению стратегических сессий основан на следующих принципах:

• создание условий для максимальной включенности каждого участника в процесс конструктивного обсуждения;
• сбалансированная структура ведения, в которой каждый участник может высказать свою позицию, услышать другие мнения и вместе сформировать четкий прикладной план действий;
• поощрение комплементарности при которой разность позиций из источника конфликта становится ресурсом для более взвешенных и объемных решений.

Итоги таких стратегических сессий:

• воодушевляют (соблюден баланс амбициозности и реальной оценки своих сил);
• ощущаются справедливыми (каждый ключевой сотрудник внутренне согласен с тем, ЧТО, КАК и ЗАЧЕМ предстоит делать ему и команде);
• актуальны реальности (исходят из честного, объективного взгляда на текущее положение дел и подкреплены эмоциональным импульсом к переменам).

Структура наших стратегических сессии основана на методологии научных исследований Альберта Эйнштейна, поэтому процесс определения стратегических целей структурен, понятен и лаконичен, а результат – амбициозен, практичен, и имеет четкие критерии эффективности.

Преимущества:

Договоренности, созданные на сессиях с нашей фасилитацией работают! 

Опыт: 

Кейс 1.

Заказчик: компания в сфере it- и digital-технологий.

Участники: собственники и топ-менеджмент.

Задача: определение стратегических целей компании, распределение ответственности, планирование. 

Нюансы: CEO компании – один из партнёров, ранее находившийся в иерархических отношениях со вторым собственником. Сохранившаяся модель отношений препятствует полноценному партнёрству.

Результат: за счёт прояснения отношений и создания новой партнёрской модели, определены более амбициозные задачи по прибыли и доле рынка. По итогам первого года реализации плана, ожидаемые показатели реализованы на 102 процента, по итогам второго – на 108 процентов. 

Кейс 2.

Заказчик: территориальный банк российского банка. 

Участники: директора направлений коммерческого блока.

Задача: улучшить командное взаимодействие для повышения коммерческих показателей блока. 

Нюансы: у команды одномоментно сменился непосредственный руководитель и руководитель тербанка в целом. Резко выросли требования по объемам и интенсивности работы.

Результат: через полгода в общероссийском рейтинге команда попадает в пятерку по стране, ранее занимая 9-11 места.