Консультация на тему "Конфликты под контролем: превращаем разногласия в силу команды"

Готова помочь превратить конфликты в вашей команде в мощный источник силы и развития.

Вместо традиционного подхода к решению конфликтов, я предлагаю стратегию их трансформации — это позволяет не просто устранить напряжение, а использовать его для укрепления командного взаимодействия и повышения эффективности. Особенно важно работать с конфликтами между отделами, которые находятся на разных уровнях или в разных сферах деятельности, поскольку именно такие ситуации требуют особого подхода.

Предложите ваш конкретный запрос, и я разработаю индивидуальную программу, которая поможет не только справиться с текущими разногласиями, но и вывести команду на новый уровень устойчивого развития.

Помните, что решение даже казавшихся на первый взгляд незначительных конфликтов на ранней стадии, поможет вам в будущем избежать потери ценности в работе у сотрудников и выгоранию, а значит, сохранит кадровый резерв и снизит затраты на последующий поиск.

Опыт:

У одного крупного российского холдинга FMSG было два запроса на решение конфликтов:

1) Конфликт в компании между отделом маркетинга и производством. Основной конфликт — постоянная генерация идей отделом маркетинга без учета времени на производство и внутренних процессов компании, постоянно горящие сроки, проекты, не проработанные и неподготовленные к производству. Всё это приводило к срывам сроков.
Трансформация:

Для ключевых и долгосрочных проектов создали диаграмму, в которой было четко видно каждый процесс, ответственных, сроки для каждой стадии и еженедельные статусы. Это позволило командам снизить конфликт и перевести его в формат решения, а не борьбы за правоту, поскольку процесс коммуникации был оцифрован и переведен на решение бизнес-задач.
На встречи с отделом маркетинга, при генерации новой идеи, приглашались руководители групп производства и дизайна, что позволяло сразу оценить примерные сроки реализации и возможности, избегая неожиданных конфликтов.
Между руководителями маркетинга, дизайна и производства были организованы общие встречи, на которых каждый рассказал о принципах своей работы и высказал ожидания по дальнейшей деятельности. Это помогло командам понять друг друга, ведь в работе часто все сфокусированы только на своей зоне ответственности, не заботясь о целом процессе.

2) Противоборство отдела закупок и производства.
Конфликт заключался в выборе целевых поставщиков для реализации закупок ключевых продуктов компании. В частности — выбор поставщиков для производства. Отдел закупок стремился снизить затраты и выбирать поставщиков по цене, а производственный отдел отсеивал предложенных поставщиков.
В итоге для соблюдения непредвзятости на аудит поставщика приглашался специалист по тендеру, ведущий проект, который мог самостоятельно видеть причины отсева. Такая трансформация позволила снизить риски при закупках и выбирать качественных поставщиков, что также снизило уровень конфликта, связанного с предвзятостью.

Часто такие конфликты считают нормой и не замечают их, но на практике они очень мешают достижению бизнес-целей и экологичным взаимоотношениям.