Управление отделом продаж: системный менеджмент, KPI, мотивация и рост выручки (курс для РОПов)

Часто руководителями отделов продаж (РОПами) становятся лучшие менеджеры, которые продолжают продавать сами «за себя и за того парня», но не умеют планировать, контролировать воронку и развивать команду. В результате план выполняется рывками, сильные продавцы выгорают, новички долго адаптируются, а собственник вынужден сам погружаться в операционку. Курс переводит руководителя из роли «играющего тренера» в роль системного управленца.

Двухдневный практический курс (

, 4 логических блока по 4 часа) с фокусом на прикладные управленческие инструменты. Без отрыва от реальности: в каждом блоке участники не просто разбирают классику менеджмента (SMART, KPI, модели мотивации, стадии Такмана), но и

— систему отчетности, матрицу мотивации, план внедрения стандартов продаж и карту рисков.

Идеально для действующих руководителей отделов продаж (РОПов), тимлидов, коммерческих директоров, а также старших менеджеров, включенных в кадровый резерв на повышение.

• Прозрачный контроль и прогнозируемость: РОП выстраивает систему KPI и регулярной отчетности, видя узкие места воронки до того, как сорвется месячный план.
• Рост вовлеченности команды: внедрение инструментов нематериальной мотивации и развивающей обратной связи снижает текучку кадров.
• Управляемая команда: руководитель осваивает алгоритмы вывода отдела на пик продуктивности (модель Такмана) и конструктивного разрешения конфликтов.

2 дня (16 академических часов, формат 4 блока по 4 часа, возможен модульный формат по 4 часа в неделю) на территории заказчика в Москве или онлайн. В стоимость входят рабочие тетради, шаблоны регламентов и сертификаты участников.

16 академических часов (2 дня или 4 модуля по 4 часа; соотношение теории и практики — 30% / 70%).

• Функции и зоны ответственности РОПа: планирование, организация, мотивация, контроль. Как перестать быть «главным продавцом» и начать управлять.
• Целеполагание по принципу SMART: постановка и декомпозиция краткосрочных и долгосрочных планов продаж.
• Стратегический анализ (SWOT и PEST): оценка сильных и слабых сторон отдела, анализ рынка и конкурентов для формирования стратегии роста.
• Практикум: разработка краткосрочных и долгосрочных целей для своего отдела продаж по системе SMART.

• Принципы SMART-постановки задач: как делегировать так, чтобы сотрудники выполняли поручения в срок и без оправданий.
• Инструменты регулярного менеджмента: выбор и внедрение опережающих и результирующих KPI.
• Управленческая отчетность: как читать цифры воронки продаж, проводить анализ план-факт и находить точки потери выручки.
• Управление рисками: методы выявления угроз выполнения плана и оперативная корректировка действий отдела.
• Практикум: создание индивидуального плана контроля и чек-листа отчетности для своего отдела.

• Прикладные теории мотивации в продажах (Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, модель МакКлелланда): как подбирать ключи к разным психотипам продавцов.
• Создание мотивирующей среды: культура признания, геймификация, конкурсы и нематериальные стимулы.
• Инструменты обратной связи: алгоритмы проведения регулярных встреч (1-на-1, планерки), корректирующая и поддерживающая обратная связь.
• Практикум: разработка комплексного плана мотивации и графика регулярных коммуникаций с командой.

• Этапы развития команды по модели Такмана (формирование, шторминг, нормирование, эффективная работа): действия руководителя на каждой стадии. Распределение командных ролей.
• Управление конфликтами в отделе продаж: профилактика «звездной болезни» и перевод напряженности в конструктивное русло.
• Современный арсенал продаж: интеграция CRM, цифровых инструментов и передовых методик (этапы продаж, SPIN-технология) в повседневную работу менеджеров.
• Практикум: разработка дорожной карты внедрения стандартов и технологий продаж в своем отделе.

презентация управленческих планов участников, рекомендации тренера, список профильной литературы и вручение сертификатов.

• Задача: обучить трех недавно назначенных руководителей отделов продаж системному управлению и выстроить прозрачный контроль выполнения планов.
• Особенности ситуации: все три РОПа выросли из лучших менеджеров компании, продолжали лично вести ключевых клиентов, не вели регулярные планерки и не контролировали промежуточные показатели в CRM.
• Результат: за 16 часов обучения руководители разработали систему опережающих KPI, внедрили ежедневные 15-минутные планерки и план-факт аналитику. Через 2 месяца выполнение квартального плана по всем трем отделам выросло с 78% до 104%.

• Задача: снизить высокую текучку в отделе продаж и систематизировать работу с мотивацией и адаптацией сотрудников.
• Особенности ситуации: сильная демотивация команды в межсезонье, конфликты между опытными «звездами» и новичками, отсутствие регулярной обратной связи от руководства.
• Результат: внедрены инструменты нематериальной мотивации (геймификация, карта мотивов по МакКлелланду и Герцбергу) и регламент еженедельных встреч 1-на-1. Текучка в отделе сократилась в 2 раза за полгода, выросла конверсия на этапе повторных сделок.

• Задача: повысить управляемость отдела сложных продаж с длинным циклом сделки и внедрить единый стандарт работы по технологии SPIN.
• Особенности ситуации: сделки «зависали» на этапе переговоров с ЛПР, а руководитель не мог диагностировать, на каком именно шаге менеджеры допускают ошибки.
• Результат: РОПы освоили матрицу контроля этапов сделки, провели SWOT-анализ своего отдела и внедрили чек-листы оценки звонков и встреч. Средний цикл сделки сократился на 20%, точность прогнозирования выручки выросла до 90%.