Разработка эффективной структуры компании, предприятия, подразделения

по договоренности

• функции разделены между сотрудниками /отделами/филиалами:
  
• "поставка" отделена от "продаж",
• функции "принятия решения" отделены от функций "исполнения",
• функции "исполнения" отделены от функций "администрирования",
• квалифицированные функции отделены от неквалифицированных,
• однородные (по трудоемкости, по технологии) функции сгруппированы:
• работа со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии отделена от работы с VIP-Клиентами по нестандартным предложениям,
• функции поиска новых Клиентов отделены от обслуживания текущих,
• Функции первичного контакта с Клиентами отделены от функции "дожима" контактов (окончательное склонение к сделке)...

Как происходит разработка

Шаг 1. Производится анализ структуры Компании (или группы компаний)

и принципов распределения работ между сотрудниками и подразделениями. 

Шаг 2. Проводится проверка на типовые (характерные) ошибки, допускаемые при построении структуры (как Компании в целом, так и отдельных подразделений)

А также проводится сбор и анализ "узких мест" по всей цепочке взаимодействий между отделами. Например,

• Нет ли в Фирме "натурального хозяйства", когда каждый сотрудник или отдел выполняют какой-либо длинный цикл работ "от начала и до конца" ("ведут" Клиента от первичного контакта и "дожима" до оформления документов и "отгрузки")?
• Загружен ли каждый сотрудник "однородными" функциями или ему приходится многократно переключаться с одного типа работ на другие (принимать звонки — выписывать документы — встречаться с Клиентами и "дожимать" контакт)?
• Не выполняют ли дорогостоящие сотрудники малоквалифицированные работы (гл. бухгалтер "ходит на ксерокс" или "отвозит платежки в банк")?
• Не подменяется ли психологически сложная работа более легкой и приятной, не требующей особой квалификации (так называемая "лень второго уровня" — термин С.В. Сычева). Например, работа с Клиентами в торговом зале – бесконечной сортировкой товаров на полках, а инициативные обзвоны по новым Клиентам – только ответами на входящие звонки?

и т.д. по списку типовых "узких мест". 

Шаг 3. Разрабатывается оптимальная структура бизнеса. Одновременно решаются задачи по оптимизации работы персонала. В том числе, чтобы:

• Не происходило споров из-за раздела функций или территории (накладок и недоразумений при обслуживании одного и того же Клиента).
• Наоборот, не возникало разрывов в цепочке работ и появления звеньев, за которые никто не несет ответственности.
• Не было в Компании "суверенных государств", когда сотрудник, выполняя весь комплекс работ, имеет возможность "покрыть" самого себя.
• Распоряжения Руководителя не уходили в "небытие" и по каждому сотруднику была возможность контролировать этапы работы.
• Не переплачивать квалифицированным специалистам за рутинные или стандартные функции, а, напротив, использовать их квалификацию "по назначению".
• Не бояться "текучки кадров", "междуусобицы отделов" или ухода "гениального сотрудника".
• Не взращивать в Компании сотрудников, которые, сделав результаты своей работы непередаваемыми, начнут "шантажировать" Руководителя квалификацией и требовать для себя "особых условий".
• Не переживать за будущее Компании в целом.

и т.д.

Что Вы получаете:

• Концентрированную консультацию с возможностью ведения аудио-записи (по Вашей просьбе готовы предоставить для этого диктофон).
• Структуру компании с функциональным обозначением должностей и/или подразделения/отдела (с учетом специфики бизнеса), которая обеспечивает устойчивость и работоспособность.
• Описание принципов структурирования Компании и ее подразделений (с пояснениями "почему").