Подбор и оценка персонала в области продаж

от 50 000 до 1 500 000  ₽

Опыт работы в этой сфере более 20 лет. Подбор и оценку персонала проводит Михаил Сальников -эксперт в своей сфере.
Обладает врождеденным талантом видеть людей и большим опытом. Вся его работа нацелена на результат и развитие компании. 

HR-консалтинг – комплексная услуга, направленная на решение задач компании, связанных с персоналом.

Каждый конкретный случай и запрос – индивидуальны. Соответственно, подход к каждому клиенту так же индивидуален, а реализованные проекты уникальны.

Обычно мы имеем дело со следующими направлениями услуг в рамках HR-консалтинга:

• Набор персонала

• Построение системы, которая позволит увеличить «жизненный цикл сотрудника» (например, чтобы в среднем линейный сотрудник работал в компании не 6 месяцев, а год)

• Отладка системы взаимодействия между структурными подразделениями, отладка внутренних коммуникаций и организации совместной работы

• Оптимизация системы мотивации персонала

• Сопровождение реализации непопулярных решений (например, при необходимости сокращения штата)

• Повышение эффективности работы компании за счет выстраивания оптимальной корпоративной культуры

• Выстраивание привлекательного HR-бренда

• Апгрейд отдела персонала: обучение, повышение квалификации и др.

• Обучение руководителей в области управления персоналом

И это, разумеется, не исчерпывающий список вариантов! Как писали выше – каждая задача нашего клиента уникальна и требует уникального подхода.
 

Преимущества:

1. Мы всегда проводим предварительную диагностику прежде, чем предлагать решение. Диагностика включает в себя встречи с заказчиком. Так же диагностический этап может включать в себя аудит процессов, содержания работы сотрудников, интервью, анкетирования и другие мероприятия. По итогам диагностики мы предоставляем предварительное заключение с выводами и предложениями и приступаем к обсуждению содержания, сроков и других важных элементов будущего HR-проекта.

2. По результатам обсуждения мы совместно приходим к определенному плану действий и делим ответственность. Например, за подбор редкого специалиста в определенные сроки – отвечаем мы, а за то, чтобы будущий коллега остался работать в компании долгие годы – отвечает наш клиент. Если в таких ситуациях клиенту требуется какая-либо помощь (например, консультативная), мы с удовольствием ее предоставляем.

3. После достижения договоренностей, мы переходим, собственно, к реализации проекта и доводим его до нужного результата.

4. По результатам проекта вместе с клиентом мы подводим итоги и иногда начинаем работу над новым проектом. 

Преимущества HR-консалтинга для компаний-заказчиков очевидны:

• Во-первых, качественная объективная диагностика, которая во многих случаях снимает 50% вопросов;

• Во-вторых, это привлечение для работы над проектом лучших профессионалов своего дела. Таким образом, есть возможность получить высокий уровень экспертизы за сравнительно небольшие деньги, чем если бы приглашали такого специалиста в постоянный штат компании;

• В-третьих, мы реализуем проекты не для процесса, а до результата;

• И, кроме того, такого рода проекты – это всегда комплексный подход. Это не один отдельно взятый тренинг или семинар, который ничего не изменит. Это всегда работа во всех необходимых направлениях над решением задачи.

Опыт:

Чтобы лучше понять, что собой представляет услуга, приведем пример из нашей практики.

Итак, нам посчастливилось работать с крупной сетью ресторанов. Изначально запрос собственника был примерно такой: копания испытывает острейший дефицит в линейном персонале, что не позволяет ей развиваться так, как хотелось бы. Текучка кадров среди линейного персонала (официантов) доходит в некоторые месяцы до 95% (при пороговом значении для данного сегмента в 80%).

После проведения тщательной диагностики мы выявили следующие факторы, влияющие на текучесть:

1. Несистематизированный набор персонала: по факту официантов набирают администраторы, никакого отбора практически не проводится – если потенциальный кандидат соответствует формальным признакам, его приглашают на работу.

2. Для официантов есть разработанные стандарты сервиса и даже план стажировки, но по факту в связи с острейшей нехваткой рабочих рук новенькие официанты сразу же выходят работать в зал с гостями по полной программе, не зная многих внутренних правил, меню и т.д., что приводит к ошибкам в заказах, проблемам с гостями, высокой нагрузке, неуспеху. Как следствие, в среднем официанты работают в компании до 3 месяцев – увольняются, не успев еще толком научиться и стать успешными. Да, и учить новичков становится фактически некому. Эта нагрузка ложится на плечи администраторов, хотя у них очень много и других обязанностей.

3. Большинство официантов не чувствуют своей значимости. Некоторые из тех, с которыми мы общались, были даже не знакомы с директором ресторана.

4. Так же официанты воспринимали компанию как бесперспективную, не видели себя в ней надолго, не видели каких-либо вариантов развития.

5. Тем не менее, в сети было обнаружено несколько ресторанов, где штат официантов был более или менее стабилен. Опыт этих ресторанов был изучен очень подробно. Оказалось, что секрет их успеха заключался в том, что директор находил время лично общаться с каждым сотрудником, обсуждать его успехи и неудачи, особенное внимание обращая на новеньких. В связи с наличием «костяка» официантов в этих ресторанах новичков не кидали «на амбразуру», давая время освоиться и научиться работать. Так же в этих ресторанах было место неформальным встречам за пределами работы, что директор поддерживал. 

В качестве плана действий для решения проблемы дефицита кадров был предложен следующие цели:

1. В среднем каждый официант должен работать на этой должности в компании от 6 месяцев до года. После года работы большинство официантов должны либо повышаться на должность администратора либо покидать компанию.

2. Укомплектация ресторанов должна быть не ниже 85% от штатного расписания. 

Для достижения этих целей был разработан такой план действий:

1. Введение должности рекрутера и более тщательный отбор кандидатов в официанты.

2. Выстраивание системы адаптации, следование плану обучения новичков, в каждом ресторане должен быть хотя бы один старший опытный официант, который решает эту задачу. В этих целях официанты из стабильных ресторанов были временно командированы в другие точки, чтобы «вырастить» в них новое поколение опытных официантов.

3. Замотивировать директоров уделять время и внимание своим линейным сотрудникам, знать их в лицо, по именам, знать их мотивацию, сильные и слабые профессиональные стороны, поддерживать в развитии.

4. Предложить официантам прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста – показать перспективы, которые готова предложить компания, и помочь каждому желающему достичь успеха в том направлении, которое он выберет.

5. Организовать внутренний PR положительных кейсов по всем вышеописанным направлениям работы.

6. Прояснить и донести до всех сотрудников сети ценности компании, внедрить ценностное управление. 

Работа над проектом длилась около 8 месяцев в очень динамичном темпе. На пути было много сложностей, к первоначальному плану добавлялись дополнительные мероприятия. Цели были достигнуты. Текучесть официантов снизилась в среднем в 1,5, а в некоторых ресторанах в 2 раза. Средний «жизненный цикл» линейного персонала в компании составил 8 месяцев. Укомплектация стабильно держалась на уровне 85-90% в среднем по сети. Осталась проблема сезонности, когда штат официантов в некоторых ресторанах мог поменяться на 95-98%, но в целом компания справлялась с этими ситуациями, используя свое сетевое преимущество, и они не несли с собой таких катастрофических последствий, как это было раньше. Вместе с этими изменениями вырос так же средний чек и в целом выручка по сети.  

Ресурсы:

Большой опыт, профессиональная команда.                                                            

Условия сотрудничества:

Решается индивидуально, смешанные форматы