Тренинг "Иллюзия согласия: почему решения вашей команды не выполняются"

На совещании все согласны. Возражений нет, решение принято, протокол разослан.
Через месяц ничего не сделано, и никто не считает себя виноватым — потому что  каждый помнит договорённость по-своему, а вслух спорить было неудобно.

Это не про дисциплину и не про мотивацию. Это про то, как группы устроены:  согласие в комнате и готовность действовать вне комнаты — разные вещи,  и вторая из первой не следует.

Тренинг для руководителей о том, как отличать одно от другого и что делать.

Программа строится на моей книге «Иллюзия согласия» и на исследовании  группового принятия решений, которое я веду в Институте психологии РАН.

Для кого: собственники, руководители подразделений, участники управленческих команд, руководители проектов. Группа до 16 человек — больше не имеет смысла, формат требует разбора реальных случаев участников.

Форматы и стоимость:
— один день, 8 часов, до 16 человек — от 120 000 ₽
— два дня с разбором кейсов компании и предварительными интервью — от 200 000 ₽
— онлайн, четыре сессии по 2 часа — от 120 000 ₽
Выезд по России обсуждается отдельно.

После тренинга участники уносят не конспект, а протокол: как проверить решение до выхода из переговорной и какие вопросы задать, чтобы формальное согласие проявилось.

Программа:

Блок 1. Почему группы соглашаются
Механика принятия решений в группе. Что происходит с человеком, который не согласен, но молчит. Роль руководителя в производстве ложного согласия — чаще всего непреднамеренная. Разбор: единогласные решения участников, которые потом не выполнились.

Блок 2. Четыре исхода вместо двух
Мы привыкли делить реакцию на изменение на согласие и сопротивление. На деле исходов четыре: содержательное принятие, формальное согласие, амбивалентность, отказ. Формальное согласие — самый дорогой из них, потому что выглядит как успех. Как различать их по наблюдаемым признакам.

Блок 3. Потребность в определённости и как она портит решения
Почему в условиях неопределённости группы закрывают обсуждение раньше времени и хватаются за первый приемлемый вариант. Как это выглядит в реальном совещании. Что делает руководитель, чтобы это ускорить, — и как перестать.

Блок 4. Диагностика в реальном времени
Инструменты, которые работают прямо в переговорной: как формулировать вопрос, чтобы несогласие проявилось; как использовать паузу и порядок высказываний; почему опрос по кругу даёт другой результат, чем открытое обсуждение. Отработка на кейсах участников.

Блок 5. Проверка после решения
Протокол из нескольких вопросов, который показывает, выживет ли договорённость. Что делать с обнаруженным несогласием — и почему его нельзя игнорировать, даже когда решение уже принято.

Блок 6. Изменения и коммуникация
Как объявлять решения на уровень ниже, чтобы они не превращались в слухи. Разбор реальных объявлений изменений: что было сказано и что было услышано.

Формат: 60% практики. Работа с кейсами участников, разбор записей или описаний реальных совещаний компании. Раздаточные материалы и книга каждому участнику.

Опыт:

Провожу обучение руководителей более 15 лет. Автор книг «Иллюзия согласия» и англоязычной THE ALIGNMENT ILLUSION, публикаций в Harvard Business Review Russia и «Управлении персоналом». Читаю курс в образовательном проекте Level One, выступал на VII конференции МГИМО «Современные психотехнологии в управлении, политике, бизнесе». Тема группового принятия решений — предмет моей кандидатской диссертации в Институте психологии РАН.