Подбор руководителей

Помогаю компаниям находить руководителей, которым можно передать направление целиком — не просто сильных специалистов с приставкой «руководитель», а людей, способных принимать решения, управлять командой и отвечать за бизнес-результат.
Основное направление — подбор руководителей отделов продаж. Хорошо понимаю, насколько сильно могут отличаться задачи РОПа в зависимости от стадии бизнеса: где-то нужен человек, который возьмёт готовую команду и увеличит показатели, где-то — руководитель, способный с нуля построить отдел, разработать воронку, нанять менеджеров и поставить систему управления продажами.

Поэтому перед поиском я подробно разбираю саму задачу бизнеса: что уже существует, какие показатели должен изменить новый руководитель, какой уровень самостоятельности ему потребуется, что будет находиться в его зоне ответственности и какой тип управленца подойдет собственнику и команде.

Подбираю руководителей в направлениях:

• руководитель отдела продаж / Head of Sales;
• Team Lead команд разработки;
• Team Lead аналитики;
• руководитель продуктового направления / Head of Product;
• руководитель отдела закупок;
• руководитель производства;
• операционные и функциональные руководители;
• другие управленческие позиции под конкретную структуру бизнеса.

Есть сильные кейсы в подборе Team Lead для команд разработки и аналитики, где важно оценивать не только технический уровень кандидата, но и способность управлять сильными специалистами, распределять задачи, принимать архитектурные или аналитические решения и быть связующим звеном между командой и бизнесом.
Также работала с поиском руководителей продукта, закупок и производства — позиций, где особенно важно понимать саму функцию. Сильный руководитель закупок, например, оценивается совсем не так, как РОП или Head of Product, поэтому универсального шаблона интервью для управленцев у меня нет: профиль оценки собирается под конкретную роль.

Как строю подбор

Сначала разбираюсь, зачем компании нужен этот руководитель и какого результата от него ожидают.

Далее:

• провожу подробный бриф по позиции;
• анализирую текущую структуру отдела и команды;
• формирую профиль руководителя и ключевые критерии оценки;
• при необходимости анализирую рынок и уровень компенсации;
• выстраиваю стратегию поиска;
• работаю с открытым рынком и прямым поиском;
• самостоятельно провожу первичные интервью;
• глубоко разбираю реальные управленческие кейсы кандидата;
• проверяю опыт построения процессов и команды;
• оцениваю управленческое мышление, самостоятельность и мотивацию;
• отдельно смотрю на совместимость со стилем собственника или непосредственного руководителя;
• передаю заказчику кандидатов с подробным комментарием по сильным сторонам, рискам и соответствию задаче;
• сопровождаю процесс до оффера и выхода.

При подборе руководителей для меня особенно важно отделять красивый рассказ на интервью от реального управленческого опыта. Поэтому большое внимание уделяю конкретике: какую команду человек получил на входе, что изменил, какие решения принимал самостоятельно, какие показатели изменились, кого нанимал или увольнял, с какими проблемами столкнулся и каким получился результат.

Отдельно — подбор РОП

При поиске руководителя продаж оцениваю не только наличие управленческого опыта и выполнение плана.

Смотрю на то, умеет ли кандидат:

• построить отдел с нуля или перестроить существующий;
• формировать и управлять воронкой продаж;
• работать с цифрами и прогнозированием;
• нанимать и развивать менеджеров;
• внедрять CRM и управленческую отчетность;
• выстраивать систему мотивации и контроля;
• лично участвовать в сложных переговорах;
• диагностировать причины невыполнения плана;
• отделять проблему людей от проблемы продукта, маркетинга или самого процесса продаж.

Поэтому моя задача — не просто привести заказчику несколько людей с должностью «РОП» в резюме, а найти руководителя под конкретную стадию и задачу бизнеса.

Могу подключаться и к ситуациям, когда компания пока не до конца понимает, какой именно руководитель ей нужен. В таком случае сначала помогаю разобрать функцию, зоны ответственности, структуру будущей команды и ожидаемый результат, а уже после этого начинаю подбор.

Опыт:

Кейс 1. Руководитель отдела продукта в e-commerce: от хаотичной работы к системному продукту

Компания росла, но продуктовый отдел долгое время работал скорее как набор отдельных исполнителей. Команда закрывала задачи, но не формировала продукт как систему: не хватало единых лекал, технической документации, понятных стандартов качества и общего подхода к разработке продукта.
Задача была найти не просто сильного специалиста по продукту, а руководителя, который сможет перестроить саму логику работы отдела — взять ответственность за весь продуктовый цикл, выстроить стандарты и сформировать внутри команды более самостоятельное мышление.
Перед поиском я отдельно проработала с заказчиком профиль роли: какой уровень самостоятельности нужен, какие процессы новый руководитель должен будет изменить в первые месяцы, какие компетенции должны быть у человека помимо непосредственно продуктовой экспертизы.
В итоге была подобрана руководитель отдела продукта, которая после выхода:

• стандартизировала работу с лекалами;
• привела в порядок техническую документацию;
• сформировала понятные требования к качеству продукта;
• перестроила взаимодействие внутри отдела;
• изменила подход команды от модели «получил задачу — выполнил» к более самостоятельной модели, где сотрудники сами предлагают решения, участвуют в создании продукта и несут ответственность за результат;
• выстроила более прозрачную систему сроков и контроля выработки.

Через полгода работы нового руководителя внутренняя оценка качества продукта выросла примерно на 14%. Показатель рассчитывался по совокупности анализа клиентской обратной связи и выполнения продуктовым отделом задач без просрочек.
Для меня этот кейс особенно показателен: хороший подбор руководителя — это не только закрытая вакансия. Один правильно подобранный человек может изменить способ работы целого отдела и повлиять непосредственно на качество продукта.

Кейс 2. Подбор руководителя в команду разработки

Один из самых непростых и при этом очень человеческих кейсов — подбор нового руководителя в уже давно сформированную команду разработки.
Действующий руководитель проработал с этой командой несколько лет, сам собирал её, формировал состав, выстраивал процессы и отношения внутри. Команда была очень сплочённой, ребята давно работали вместе, хорошо понимали друг друга и в целом находились в комфортной рабочей среде.

Когда руководитель решил уходить, для него было критически важно не просто найти себе замену по техническим характеристикам. Ему хотелось передать своих ребят человеку, который будет похож по стилю управления и по софтам, будет говорить с командой на одном языке и не придёт с желанием всё полностью перестроить под себя.
Из-за этого подбор был заметно сложнее обычного. Мы искали не просто сильного технического руководителя, а человека, который одновременно подходил бы и по hard skills, и по стилю коммуникации, и по подходу к работе с командой.
Отдельно смотрели на то, как кандидат относится к уже выстроенным процессам, насколько он умеет входить в существующую команду без резких изменений, способен ли сначала понять систему, а уже потом что-то менять, и насколько ему вообще близка модель, в которой руководитель не «ломает под себя», а сохраняет то, что уже хорошо работает.
Для уходящего руководителя было особенно важно, чтобы после его ухода команда не потеряла ощущение стабильности и комфорта, а новый TeamLead не начал сразу переформировывать состав, менять привычные процессы и рушить то, что формировалось несколько лет.

В итоге удалось найти руководителя, который совпал с командой не только по технической части, но и по софтам. Благодаря этому передача прошла спокойно, без резкого изменения атмосферы внутри команды и без необходимости заново перестраивать всё, что уже хорошо работало.
Этот кейс для меня про то, что при подборе руководителей иногда важнее не просто найти самого сильного кандидата по рынку, а найти человека, который сможет органично продолжить работу уже сложившейся команды и сохранить то, что в ней действительно ценно.