Обучение руководителей - тренинг развития управленческих навыков и компетенций

Когда компания маленькая, плоская структура часто работает отлично. Руководитель знает клиентов, проекты и людей, сильные специалисты сами принимают многие решения, а сложные вопросы можно быстро обсудить напрямую.

Но компания растет.

Специалистов становится больше, задач и согласований тоже. Руководитель выше все чаще тратит свое время на вопросы уровня отдела: кому передать клиента, какой приоритет выбрать, кто отвечает за задержку, как решить спор между сотрудниками, что делать в нестандартной ситуации.

Пока таких вопросов немного, это нормально.

Когда их становится слишком много, решения начинают ждать руководителя. Часть вопросов сотрудники пытаются решить самостоятельно, часть зависает, а наверх иногда доходят уже последствия.

При этом у самого руководителя есть задачи, которые никто вместо него не решит: развитие бизнеса, ключевые клиенты, финансы, стратегия, партнеры, ресурсы, риски.

В этот момент компании нужен новый уровень управления.

Создается отдел и назначается руководитель, чтобы большинство задач уровня отдела решалось внутри отдела, а наверх поднимались вопросы действительно более высокого уровня.

Но сама должность еще не означает, что новый управленческий уровень заработал.

Часто руководителем становится лучший специалист команды. Это логично: он знает работу, пользуется авторитетом, умеет решать сложные задачи.

Но теперь от него требуется другой результат.

Раньше он отвечал прежде всего за собственную работу. Теперь его задача - организовать работу других людей и отвечать за результат подразделения.

На тренинге руководители осваивают управленческий цикл как систему ежедневной работы:

цели → задачи → ответственность → делегирование → контроль → обратная связь → корректировка → результат.

Разбираем:

• как переводить цели подразделения в задачи сотрудников;

• как распределять ответственность и полномочия;

• как делегировать, не теряя управляемость;

• как контролировать без микроменеджмента;

• как давать обратную связь;

• как развивать самостоятельность сотрудников;

• как работать с разным уровнем опыта и компетентности;

• как проводить сложные управленческие разговоры;

• как принимать решения внутри подразделения и понимать, что действительно нужно эскалировать выше;

• как перестать оставаться главным специалистом отдела и начать управлять результатом команды.

Для кого

Программа подходит:

• специалистам, недавно ставшим руководителями;

• линейным руководителям;

• начальникам отделов;

• руководителям групп;

• РОПам;

• руководителям функциональных подразделений;

• опытным руководителям, если управленческая практика сложилась интуитивно и сейчас требуется выстроить ее в систему.

До тренинга обсуждаем реальные ситуации компании и определяем, какие управленческие задачи чаще всего требуют вмешательства руководителей более высокого уровня, где сотрудники недостаточно самостоятельны и какие вопросы должны начать решаться внутри подразделения.

При необходимости программа может быть проведена мной совместно с Андреем Щукиным. Такой формат позволяет глубже соединить работу с командой, коммуникацию и поведение сотрудников с управленческими инструментами руководителя.

Формат

Основной формат: очный практический тренинг.

Базовая программа может быть проведена за один рабочий день. Для более глубокого развития управленческих навыков программу можно разделить на несколько модулей с практикой между занятиями.

Очный полный день в Москве: ориентир 60 000 ₽.

Онлайн: 2 часа от 20 000 ₽, 3 часа от 30 000 ₽.

Выездные и модульные программы рассчитываются после уточнения города, состава группы и объема адаптации.

Программа:

1. Зачем компании нужен руководитель подразделения

Когда специалистов немного, вышестоящий руководитель может непосредственно участвовать в их работе и принимать значительную часть решений.

С ростом команды такой подход перестает масштабироваться.

Разбираем:

• какие задачи должны решаться на уровне подразделения;

• какие решения не должны регулярно уходить выше;

• чем роль руководителя отличается от роли старшего специалиста;

• что означает ответственность за общий результат отдела;

• где проходят границы полномочий руководителя;

• какие вопросы действительно требуют эскалации.

2. Переход от специалиста к руководителю

Почему профессиональная сила человека сама по себе еще не создает управленческую систему.

Разбираем:

• почему лучшего специалиста часто назначают руководителем;

• какие ожидания при этом возникают у компании;

• почему желание самому решить сложную задачу естественно;

• чем результат специалиста отличается от результата руководителя;

• как использовать собственную экспертизу для развития команды, а не для постоянной подмены сотрудников.

3. Управленческий цикл

Связываем отдельные управленческие инструменты в одну систему:

• цель;

• задача;

• ответственность;

• полномочия;

• делегирование;

• контроль;

• обратная связь;

• корректировка;

• оценка результата.

Руководитель учится видеть не отдельные техники, а последовательность своих управленческих действий.

4. Постановка задач

Разбираем, почему после вроде бы понятной постановки сотрудник иногда приносит не тот результат.

Практикуем:

• формулировку результата;

• критерии качества;

• сроки;

• приоритет;

• ресурсы;

• ограничения;

• ответственность;

• полномочия;

• точки контроля;

• проверку понимания.

Используем реальные задачи участников.

5. Делегирование задач и полномочий

Делегирование рассматриваем не как способ избавиться от работы, а как механизм передачи задач на правильный уровень.

Разбираем:

• что можно передавать сотруднику;

• кому и какой объем самостоятельности давать;

• как передавать не только задачу, но и ответственность;

• какие полномочия нужны для результата;

• почему руководитель забирает задачу обратно;

• страх потери качества;

• желание сделать быстрее самому;

• ошибки сотрудников в процессе развития;

• как увеличивать самостоятельность постепенно.

6. Контроль без микроменеджмента

Две крайности:

руководитель проверяет каждый шаг;

или ставит задачу и возвращается только в конце.

Разбираем:

• что действительно нужно контролировать;

• как определить контрольные точки;

• как учитывать сложность задачи и опыт сотрудника;

• как реагировать на отклонения;

• когда вмешаться;

• когда дать сотруднику самому исправить ситуацию;

• как не превращать контроль в постоянное присутствие руководителя.

7. Эффективная обратная связь руководителя

Обратная связь должна помогать сотруднику понимать:

• какой результат ожидался;

• что произошло;

• что было сделано хорошо;

• что нужно изменить;

• какое действие требуется дальше.

Практикуем:

• корректирующую обратную связь;

• развивающую обратную связь;

• разговор об ошибке;

• разговор о невыполненной договоренности;

• обратную связь сильному специалисту;

• ситуации, когда сотрудник защищается или оправдывается.

8. Самостоятельность сотрудников

Если руководитель дает готовый ответ на каждый сложный вопрос, сотрудник быстро учится приносить ему следующий вопрос.

Разбираем:

• когда руководителю стоит дать решение;

• когда вернуть вопрос сотруднику;

• как просить предложить варианты;

• как обсуждать возможные последствия;

• как расширять самостоятельность;

• как не путать самостоятельность с отсутствием управления.

9. Мотивация

Не каждый сбой в работе связан с недостатком мотивации.

Смотрим, что происходит на самом деле:

• задача непонятна;

• не хватает компетенции;

• нет необходимых полномочий;

• человек не понимает приоритет;

• сотрудник не видит смысла;

• ожидания руководителя и сотрудника расходятся;

• проблема действительно связана с мотивацией.

Руководитель учится сначала диагностировать причину, а потом выбирать действие.

10. Разные сотрудники требуют разного управления

Учитываем:

• опыт;

• компетентность;

• уверенность;

• самостоятельность;

• отношение к конкретной задаче.

Разбираем, где нужна четкая инструкция, где поддержка, а где руководителю уже стоит отойти и оставить больше пространства для самостоятельного решения.

11. Сложные управленческие разговоры

Отрабатываем ситуации:

• сотрудник не выполнил договоренность;

• качество снизилось;

• ответственность перекладывается на других;

• сильный специалист не согласен с решением;

• сотрудник постоянно возвращает вопросы руководителю;

• необходимо отказать;

• нужно обозначить границу;

• нужно изменить привычный способ работы.

Задача - сохранить рабочие отношения и одновременно удержать управленческую позицию.

12. Что решаем внутри отдела, а что поднимаем выше

Отдельно разбираем границы управленческого уровня.

Какие вопросы руководитель подразделения должен решать самостоятельно.

Когда действительно требуется:

• дополнительный ресурс;

• изменение общей политики;

• решение межфункционального конфликта;

• полномочия более высокого уровня;

• стратегическое решение;

• принятие крупного риска.

Задача - чтобы вышестоящий руководитель получал не поток операционных вопросов, а только те решения, которые действительно находятся на его уровне.

13. Практика на ситуациях участников

Разбираем реальные случаи:

• клиентский вопрос постоянно поднимается выше;

• сотрудники спорят между собой;

• руководителю приходится переделывать работу;

• задача возвращается после делегирования;

• сотрудник ждет решения вместо предложения вариантов;

• приходится постоянно напоминать;

• сильный специалист требует особого подхода;

• проблема слишком поздно становится видна руководству.

Участники определяют, какое управленческое действие требуется и на каком уровне должно приниматься решение.

Опыт:

Более 12 лет я работаю с корпоративными командами, отделами продаж, контакт-центрами и руководителями подразделений.

У меня есть не только опыт бизнес-тренера, но и собственный опыт управленческой работы. В БЕСТ-Новострой я руководила департаментом обучения. Поэтому хорошо знаю ситуацию не только со стороны тренера, который приходит провести обучение, но и со стороны руководителя, которому нужно выстроить систему развития сотрудников, взаимодействовать с руководителями подразделений и связывать обучение с задачами бизнеса.

ГК «Территория»

Один из показательных проектов связан с департаментом продаж ГК «Территория».

Я работала с менеджерами по продажам, операторами call-центра и специалистами, проводившими показы недвижимости.

В рамках проекта я:

• участвовала вместе с руководством департамента продаж в разработке технологий взаимодействия сотрудников;

• оценивала психологический климат в компании;

• давала рекомендации по расстановке специалистов;

• участвовала в принятии решений по кандидатам в департамент продаж;

• помогала выстроить работу call-центра и взаимодействие специалистов на разных этапах работы с клиентом.

По итогам проекта была сформирована команда специалистов по продажам, налажено взаимодействие между сотрудниками департамента, а количество заключаемых сделок выросло на 30%.

Для меня это хороший пример того, что проблема подразделения редко находится только в действиях одного сотрудника. Важно смотреть, как устроена вся рабочая цепочка, где возникают разрывы во взаимодействии и какие решения должен принимать руководитель.

Работа с отделами продаж и контакт-центрами

Я много лет обучаю команды, где результат зависит от согласованной работы нескольких ролей: отделы продаж, call-центры, розничные команды, клиники, агентства недвижимости и подразделения застройщиков.

В таких проектах мы разбираем реальные рабочие ситуации компании: передачу клиента между сотрудниками, ответственность за следующий шаг, сложные коммуникации, конфликты, взаимодействие между функциями и ситуации, когда проблема одного сотрудника начинает влиять на результат всей команды.

Коммуникации и работа с командой

Отдельная часть моей практики связана с коммуникациями, командообразованием, эмоциональным интеллектом и конфликтными ситуациями.

Я использую эти темы не как отдельную теорию о хорошей атмосфере, а как рабочие инструменты руководителя и команды:

• как обсуждать сложные ситуации без ухода в эмоции;

• как слышать разные позиции;

• как договариваться о действиях;

• как снижать напряжение в рабочем конфликте;

• как возвращать обсуждение к общей задаче;

• как сделать ответственность и следующий шаг понятными всем участникам.

Работа на реальных ситуациях компании

Перед обучением я изучаю реальные процессы и ситуации участников.

На тренинге мы работаем с кейсами самой компании, поэтому управленческие темы можно связать с конкретной реальностью подразделения: где решения зависают, какие вопросы постоянно поднимаются выше, где сотрудники не могут договориться между собой и в каких ситуациях руководителю приходится вмешиваться чаще, чем хотелось бы.

Совместный формат

При необходимости я могу провести программу совместно с Андреем Щукиным.

Такой формат подходит, если в программе нужно глубже соединить работу с командой, коммуникацию и поведение сотрудников с управленческими инструментами руководителя.