Обучение менеджеров отдела продаж и клиентского сервиса

Ориентированное на Ваш бизнес и Ваш продукт обучение сотрудников отдела продаж и клиентского сервиса. 

Научу менеджеров правильно доносить конкурентные преимущества и красиво продавать. 

Обозначу точки развития для всей системы продаж. 

Если Вы работаете в В2В бизнесе, то я научу Ваших менеджеров как создать некопируемое конкурентное преимущество. 

Как не просто продать клиенту товар или услугу, а создать дополнительную ценность, необходимую для развития его бизнеса.

Гарантирую увеличение продаж, углубление спроса, увеличение стоимости среднего чека.

Разработка скриптов, продающих предложений.учения дает конкретные результаты?

Я работаю на всех трех уровнях системы продаж, а не только на уровне навыков. Что это означает? Это просто.

Успешные продажи формируются на трех уровнях:

- стратегический уровень или уровень конкурентных преимуществ
- операционный уровень или уровень бизнес-процессов и технологии продаж
- квалификационный уровень или уровень развития навыков продаж у конкретных менеджеров.

Как именно идет работа на всех трех уровнях я готова подробно рассказать на встрече. Коротко расскажу о результате. На обучении я отрабатываю с менеджерами реальные конкретные ситуации при работе с клиентами. Не стандартные из книжек, а те, которые они приносят "из полей". Работаю в мини-группах или парах. В результате обучения получается двойной эффект: ваши сотрудники учатся профессионально продавать, а Вы получаете дополнительные рекомендации по точкам развития всей системы продаж на стратегическом и операционном уровнях.

Если ваш отдел продаж «работает, но не растёт», а тренинги от внешних коучей остаются «теорией», пора действовать иначе.
Метод кейсов (case study) — это не просто обучение. Это инструмент роста бизнеса, проверенный на практике: не на абстрактных примерах, а на ваших реальных проблемах и возможностях.

Почему стандартные тренинги могут не работать?

Большинство бизнес-обучений:

• дают универсальные шаблоны, которые не подходят под специфику вашей компании;
• нагружают теорией, которую невозможно применить «здесь и сейчас». Запомните: обучение «впрок» никогда не работает, знания нужно сразу применять;
• не меняют поведение сотрудников — через неделю всё возвращается на круги своя.

Ваша команда не нуждается в «знаниях вообще». Ей нужны навыки, которые завтра же помогут заключить сделку.

Что даёт кейс-метод — и почему это выгодно именно вам, как владельцу бизнеса?

Метод case study основан на решении реальных или смоделированных ситуаций, с которыми сталкиваются ваши сотрудники каждый день.

Знания и инструменты, которые необходимы для отдела продаж (далее будем рассматривать case study на их примере):

·         технологии привлечения новых клиентов непосредственно в данную компанию,

·         совершение выгодных для данного предприятия сделок,

·         увеличение объема продаж продукции конкретной компании,

·         профилактика возражений клиентов относительно продуктов и коммерческих условий компании.  

Из многолетней практики вывела правило, что последний пункт является чуть ли не определяющим. Универсальные речевые конструкции, предлагаемые многими бизнес-тренерами, не соответствуют требованиям бизнеса.  Нет ничего хуже, когда менеджер по продажам повторяет заученные скрипты или набившие оскомину выражения – это почти всегда вызывает негативную реакцию у клиента.

Все эти моменты нужно было учесть при разработке обучения.

 Как это работает на практике?

С одной стороны, внедряемый метод кейсов должен был основываться на конкретных примерах. С другой стороны, я понимала, что менеджеры по продажам сталкиваются с разнообразными ситуациями. Невозможно предусмотреть и отработать все случаи, с которыми может встретиться продавец.  Метод кейсов тем и хорош, что позволяет подготовить сотрудников к любым вызовам и нештатным ситуациям.

Расскажу подробнее, как это работает.

 1.Сбор болевых точек. Вместе с командой выявляются типичные ошибки и «нерешаемые» возражения клиентов.

Важно: эти данные должны идти изнутри отдела, с которым работаем. Так, проведя анализ представленных менеджерами «трудных случаев», мы обнаружили, что значительная часть затруднений была связана с технологией проведения переговоров о продажах. Сначала клиенты охотно соглашались на встречу с представителем компании, но после проведения переговоров отказывались от подписания контракта. Проблемы были как в организационных моментах, так и в коммуникации менеджеров. В ходе анализа обозначили перечень причин, которые мешали заключению сделок:

•             отсутствие должной подготовки к переговорам

•             отсутствие четкой структуры переговоров

•             неумение подводить итоги и фиксировать договоренности  

•             неумение вызвать доверие клиента

•             неумение расположить к себе

•             неумение отстаивать свои аргументы

•             неумение противостоять манипуляциям

Эти проблемные моменты легли в основу программы обучения сотрудников, которую я разработала.

2.                 Создание фундамента обучения - реальных кейсов. Регламенты, памятки и чек-листы не работают, если они «просто есть». Все знания должны быть применены на практике.

3.                 Отработка в условиях, максимально приближённых к реальности. Для отработки навыка проведения переговоров мы объединили менеджеров по продажам в группы по три человека: менеджер, клиент (ЛПР), наблюдатель. Каждому участнику тройки была дана своя роль, по итогам игры они обменивались обратной связью и менялись ролями.

1. Каждый участник проходит все роли — и учится не только продавать, но и понимать клиента изнутри. Важно: в рамках модели ценна каждая роль, поэтому каждый менеджер должен «примерить» на себя их все: роль менеджера по продажам полезна для отработки навыка ведения переговоров, роль ЛПР позволяет «побывать в шкуре» своего визави и лучше понять его, наблюдатель отлично видит переговоры со стороны и фиксирует их слабые и сильные стороны.
2. Обратная связь по чек-листу. Это не «мнение», а диагностика навыков — что работает, что ломает сделку.
3. Фиксация лучших практик и коллективный разбор сложных случаев. Успешные решения становятся внутренними стандартами — регламентами, скриптами, инструкциями.

«Нам некогда учиться — у нас план!»

Это возражение знакомо каждому бизнес-тренеру. Но кейс-метод экономит время, а не тратит его:

• Занятия длятся 15–30 минут, встраиваются в ежедневный ритм.
• Уже через 2–3 недели вы замечаете, как менеджеры сами начинают разбирать сложные кейсы между собой.
• Обучение превращается в рабочий инструмент, а не в отвлечение от задач.

В итоге — растут ли продажи?

Прямую связь между обучением и ростом выручки измерить сложно — на результат влияет множество факторов. В примере с отделом продаж на результаты подействовала системная работа по оптимизации бизнес-процессов продаж, внедрению системы качественного планирования, улучшению сервисного обслуживания и обучение в том числе. Однако обучение – и это проверено неоднократно – выступило как катализатор этих изменений. Регулярные занятия по развитию навыков ускоряют все положительно влияющие на систему продаж процессы.

Кроме того, мы зафиксировали:

• Снижение количества «почти сделок» — тех, которые срываются на финальной стадии.
• Рост качества подготовки к встречам с клиентами.
• Увеличился средний чек — менеджеры лучше стали продавать допы и апселы.
• Сократилась текучка — сотрудникам интересно расти в компании, а не искать «более крутые тренинги» в другом месте.

 Ваш следующий шаг

Если вы готовы перестать платить за безрезультатные тренинги и начать вкладываться в рост, который виден в отчётах уже через месяц, — используйте проверенный подход.

Обучение по кейсам:

✅ Сразу влияет на KPI — сотрудники применяют полученные навыки буквально на следующем звонке.
✅ Выявляет скрытые проблемы в продажах — в процессе разбора кейсов обнажаются системные ошибки: от подготовки к переговорам до неумения фиксировать договорённости.
✅ Снижает зависимость от «звёздных» менеджеров — вы формируете единые стандарты работы, которые можно масштабировать.
✅ Повышает вовлечённость команды — сотрудники учатся друг у друга, без участия руководителя. Это запускает внутреннюю культуру развития.

Хотите попробовать такой подход в своей компании? Напишите мне, и я вышлю вам пакет документов для старта:

— Программу обучения на основе кейсов

— Шаблон ситуационного задания

— Описание ролей для деловой игры

— Чек-лист для анализа переговоров