Диагностика бизнеса компании, поиск точек роста и составление дорожной карты

Запросы:

стратегия развития бизнеса, выход из операционки, рост и масштабирование бизнеса, пробить "стеклянный потолок", изменение бизнес-модели, внедрение лучших практик управления (KPI, бизнес-пройцессы, оргструктура, грейды, эффективные планерки, трекинг и т.д.)

Преимущества подхода:

большая "насмотренность" на бизнесы (более 500 кейсов), системный подход (от стратегии и операционной эффективности, до HR и психологии управления), практикующий управленец (член Совета Директоров в производственно-торговой компании с оборотом 2,5 млрд руб)

Алгоритм работы:

1. Короткая zoom-встреча для структурирования запроса
2. Подготовка и адаптация диагностических инструментов
3. Изучение информации о компании (на основании заполнения наших фреймов)
4. Интервью с собственником и ключевыми сотрудниками
5. Проведение мини-сессии с руководителями по выявлению основных ограничений в бизнес-модели компании
6. Подготовка отчета и дорожной карты

Результаты:

• четкий план действий, который разделяют и готовы выполнять ваши сотрудники
• отцифрованные точки роста (поймете, сколько сможете заработать, внедрив наши рекомендации)
• "заряженность" команды на внедрение изменений

Кейс №1

Компания по продаже и установке систем безопасности.

На момент начала работы многие решения в компании принимались интуитивно. Не были сформированы полноценные функции маркетинга, управления продажами, развития и финансов. Продажи находились внутри инженерного контура, а ответственность за результат распределялась между несколькими руководителями.

Что я сделал

Я провёл комплексную диагностику системы управления:

• вместе с руководителями построил сквозную карту процесса от поступления заявки до получения оплаты;

• разобрал причины задержек на этапах подготовки коммерческого предложения, согласования договора, проектирования, комплектации и выполнения работ;

• проанализировал организационную структуру и распределение ответственности;

• оценил систему продаж, маркетинга, управления финансами и вознаграждения;

• разработал проект миссии, видения и стратегической карты;

• сформировал целевую организационную структуру;

• предложил целевые модели продаж и управления финансами;

• разработал предварительные KPI и принципы мотивации для продавцов, руководителей, монтажников и технических специалистов.

Диагностика показала, что проблемы возникали не в одном подразделении, а на стыках функций. Например, заявки поступали по разным каналам и не всегда фиксировались, коммерческие предложения готовились долго из-за загрузки инженеров, а условия договоров не учитывали интересы компании из-за отсутствия единой методики ценообразования.

Что получила компания

• целостное представление о причинах управленческих и финансовых потерь;

• карту ключевых процессов с проблемами и корневыми причинами;

• перечень необходимых функций и центров ответственности;

• проект новой организационной структуры;

• целевую модель активных продаж;

• предложения по управленческому учёту, бюджетированию и контролю дебиторской задолженности;

• проекты систем KPI и вознаграждения;

• подробную дорожную карту изменений с ответственными, сроками и ожидаемыми результатами.

Компания подошла к этапу, когда требовалось определить дальнейший вектор развития, синхронизировать руководителей и перейти от набора отдельных инициатив к единой стратегии.

Что я сделал

До и во время стратегической работы

• провёл ретроспективный анализ развития бизнеса;

• помог команде определить текущую точку и основные ограничения;

• рассмотрел возможные варианты горизонтальной и вертикальной интеграции;

• проанализировал цепочку создания ценности и возможности перехода ближе к конечному потребителю;

• разобрал направления повышения внутренней эффективности;

• проработал гипотезы диверсификации по продуктам, материалам и клиентским сегментам;

• провёл SWOT-анализ;

• модерировал разработку миссии, видения и ценностей;

• помог определить стратегические приоритеты и показатели на пять лет;

• сформировал вместе с командой карту целей по логике BSC и портфель стратегических проектов.

Что получила компания

Команда сформировала общее видение развития мебельного холдинга и целевой образ бизнеса к 2028 году:

• выручка 3,5 млрд рублей;

• численность около 300 сотрудников;

• движение в сторону конечного потребителя;

• выход в премиальный сегмент;

• создание отдельного бренда в эконом-сегменте;

• развитие собственных торговых марок и OEM;

• лидерство по уровню клиентского сервиса.

Также были определены ключевые проекты: создание конструкторского бюро, усиление категорийного управления, маркетинга и IT, развитие СТМ и OEM, расширение и автоматизация производства.

Важно: это зафиксированные стратегические цели и решения. Подтверждённых данных о фактическом достижении целевых показателей в доступных материалах нет.