Консультирование по решению конфликтных ситуаций службы техподдержки телеком- и IT-компаний

Специалисты службы техподдержки – «на острие атаки» в общении с клиентом.
Именно им звонят, чтобы исправить свои и чужие ошибки.
Нередко в поддержку обращаются просто, чтобы слить напряжение и поругаться.
 
И, если конфликтных звонков слишком много, то рано или поздно вы можете столкнуться с такими сложностями (далее – цитата из переговоров с руководителем службы тех.поддержки одного из провайдеров Интернета и кабельного телевидения):

• «Среди специалистов службы поддержки нарастает нервное напряжение, которое выражается в том, что сотрудники разговаривают с клиентами, используя пренебрежительные, «жесткие» интонации.
• Падает количество обрабатываемых звонков.
• Операторы не предлагают клиентам дополнительных услуг компании.
• Падает лояльность к компании–работодателю и мотивация к эффективной работе.
• Операторы регулярно пытаются «снизить» требования к администрированию и контролю со стороны руководства…».

 
Эти сложности вам наверняка знакомы, так как они повторяются в работе разных компаний, и вызваны одними и теми же причинами:
 
1. Ошибки на этапе подбора и оценки персонала. Во время подбора соискателей оценивают, в основном, по техническим компетенциям. Навыки и способности к работе в продажах (оперативное мышление, стрессоустойчивость, коммуникабельность, информационно-психологический тип личности и другие) во время подбора не оцениваются.
 
2. Отсутствие функционального разделения труда на этапе обработки звонка. Все специалисты вынуждены обрабатывать звонок клиента по так называемому «полному циклу», включая и решение стандартных ситуаций,  и решение сложных, конфликтных ситуаций.
 
3. Отсутствие речевых модулей и стандартов, регламентирующих обработку звонков, ответы на типовые сомнения и возражения, алгоритмов решения типовых конфликтных ситуаций.
 
Я помогу вам решить эти проблемы.
  
Планируемые результаты и «эффекты» проекта (при условии комплексного внедрения):

1. Быстрое и заметное снижение ошибок и конфликтных ситуаций, укрепление лояльности и сохранности клиентов.

Оценить выполнение этого критерия можно, замерив количество конфликтных ситуаций и ошибок в течение контрольной недели до и контрольной недели после внедрения новых стандартов.

2. Повышение продаж услуг и сервисов Компании. Служба поддержки начнет продавать, даже если ранее этого не делала, причем без снижения качества основных обязанностей - технического консультирования.

Способ оценки - сопоставление уровня продаж до внедрения новых методов с уровнем продаж в течение полугода после начала проекта внедрения.

3. Устранение негативного отношения клиентов к уровню сервиса, создание и укрепление имиджа клиентоориентированной компании.

Оценить выполнение этого критерия можно, проведя опросы на выявление отношения к бренду заказчика среди потенциальных клиентов до и через 1,5-2 месяца после внедрения новых стандартов.

4. Отстройка от конкурентов, формирование позитивных отличий компании.

Оценить выполнение этого критерия можно, проведя опросы среди потенциальных и состоявшихся клиентов на выявление отношения к заказчику в сравнении с отношением к конкурентам до проекта и через 1-2 месяца после проекта.

5. Снижение затрат и рисков на замену и адаптацию новых специалистов, так как в результате проведения проекта у заказчика остаются готовые корпоративные стандарты, речевые модули по общению с клиентами, а также современная авторская система оценки способностей персонала продаж «Авторекрут».

Это позволяет привлекать только способных к работе с клиентами соискателей, и обучать и включать новых работников намного быстрее и проще, технологичнее, с меньшим количеством ошибок, чем было до внедрения новых стандартов.

6. Снижение затрат на обучение персонала, так как внедрение изменений позволяет в дальнейшем обходиться при обучении своими силами, не привлекая внешних консультантов и тренеров.

Оценить выполнение этого критерия можно, замерив средние затраты времени, денег и других ресурсов на поиск, подбор, обучение, адаптацию новых сотрудников до проекта и после него.
 

7. Снижение текучести персонала.

Оценить выполнение этого критерия можно, сравнив показатели текучести персонала в отделе до внедрения и через год после внедрения новых стандартов.
 
Возможные сроки получения первых положительных результатов в виде повышения продаж и допродаж – сразу после консультации по новым речевым модулям и внедрения контроля за их выполнением.

Программа проекта. 

Почему я:

Авторская технология внедрения изменений до результата

Множество проектов реорганизации терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников.

Я использую авторскую технологию «Литейка», опробированную в десятках собственных проектов, позволяющую предупредить саботаж заранее и вовлечь персонал в процесс изменений.

Могу довести проект до этапа, когда сотрудники усвоили новые методы на уровне навыков и привычек и забыли, как работать по-старому.

Навыки глубинной диагностики настоящих задач и адаптации учебных программ под специфику заказчика

Часто все проблемы в продажах пытаются вылечить тренингами для продавцов. При этом на самом деле результаты коммерческой деятельности зависят от множества факторов, и навыки персонала — только один из них. Верность стратегии маркетинга, подбор персонала, управление и контроль, алгоритмы, стандарты и скрипты, схема зарплат — все это влияет на продажи.

Я не только тренер, но и консультант-маркетолог, могу провести профессиональное исследование, диагностировать настоящие причины проблем и подобрать методы, подходящие конкретному Заказчику. Учебная программа, разработанная по итогам исследования, полностью отражает особенности продукта, сервиса и конкурентной ситуации моего заказчика.

На серьезные темы – легко и интересно, динамично и эмоционально

Я тренер по ораторскому искусству, и знаю, что сделать, чтобы публика не уснула, а ощутила подъём и мотивацию. Даю инструментальные и прикладные рекомендации по принципу «Делай раз, делай два, step by step». Задействую интерактив и обратную связь, профессионально работаю с групповой динамикой аудитории и вовлекаю участников в процесс совместного творчества.

МОИ КЛИЕНТЫ:

• Ростелеком Центр
• Ростелеком Коми
• Ростелеком Дальний Восток
• Ростелеком Киров
• Связной
• Мультинекс Киров
• Теле-2 Тверь

ОТЗЫВЫ:

1. Алексей, ваши идеи и помощь в тот раз оказались очень полезными! Мне они помогли сформулировать пять правил продаж и разобраться какие продажи нам нужны. Наш средний чек вырос на 5%. В целом это принесло в компанию около 15 млн. р.

Давыд Филиппов, экс-коммерческий директор "Ростелеком-Коми".

2. В 2010-11 гг. я работала в компании «Мультинекс», компания ЗАО «ВятКТВ». У нас стояла задача по увеличению объема продаж. 

Мы изыскивали различные способы, как это можно сделать, и нашли один из ресурсов – это наш call-центр по обслуживанию вызовов клиентов, потому что там на тот момент работало более 15 человек, которые не совершали продажи.

Но так как работали там в основном «технари», то задача была сложная: собственно говоря, это научить технарей продавать и вообще как-то так выстроить эту систему, чтобы они поняли систему продаж. 

Алексей Урванцев помог нам с формированием этой технологии, адаптации и обучением «технарей» технике продаж.

В 2010 году мы заказали такую программу, совместно с Алексеем Урванцевым ее разработали с учетом всей специфики деятельности, технической составляющей продаж, сложностей того, что эти продажи будут по телефону, и адаптировали непосредственно под нашу компанию.

Далее мы ее внедрили и в 2011 году мы вышли на 50-процентный уровень продаж всей компании с помощью именно этой технологии, то есть тех речевых модулей, которые прописали полностью, начиная с приветствия, и внедрили.

До это у нас достаточно хаотично call-центр работал, то есть каждый сотрудник был индивидуальной личностью, проявлял себя по-своему, считал работу творчеством.

Здесь мы ввели систему работы, систему речевых модулей, ввели систему допродаж услуг, это уже следующая ступень, то есть при пассивном запросе, когда клиент сам звонит с запросом на услугу, продажу еще одной услуги.

Таким образом, результаты, которых мы достигли к декабрю – это половины всех продаж компании, это увеличение продаж на 30%, это снижение затрат на заработные платы сотрудникам, штатным и нештатным.

Мы смогли снизить отток клиентов, когда они просто запрашивали информацию, сравнивая нас с конкурентами. Наши потенциальные клиенты просто не доходили до конкурентов, так как мы их здесь и сейчас «горячими» брали и продавали по телефону.

Наталья Майнина, экс-руководитель службы тех.поддержки компании "Мультинекс-Киров" в 2009-2012 г.г.