Аудит затрат на персонал, план оптимизации

по договоренности

Если на зарплаты уходит всё больше, а результат — всё меньше, значит вы финансируете не рост бизнеса, а системные ошибки.

Нередко ФОТ в компании растёт вне связи с производительностью. Персонал перегружен или, наоборот, недозагружен, выплаты теряют привязку к ценности должности. Премии размыты, система доплат и надбавок ручная и непрозрачная, а стратегические цели бизнеса не находят отражения в системе вознаграждений.
При этом любые попытки сократить затраты сопровождаются тревогой: «Уйдут лучшие», «Вырастет текучесть», «Рухнет мотивация».

Я проведу профессиональный аудит затрат на персонал и помогу выстроить прозрачную, обоснованную систему управления ФОТ, где каждый рубль работает на результат, а не на привычку.

Услуга особенно актуальна, когда
– затраты на персонал растут, но бизнес-эффективность стоит на месте.
– топ-менеджмент не имеет рычагов воздействия для поощрения лучших, особенно в непроизводственных функциях.
– вознаграждение непрозрачно, строится на договоренностях и полумерах, а отдачи нет.
– руководство понимает, что потенциал снижения избыточных затрат есть, но опасается демотивации и текучести.
– уже был негативный опыт «оптимизации» собственными силами, и хочется сделать профессионально, без конфликтов и обвалов в команде.

Важно! Аудит не означает обязательное сокращение или урезание выплат.
Это инструмент для выявления слабых мест, перераспределения ресурсов и повышения отдачи на каждый выплачиваемый рубль.
Работа всегда строится с учётом специфики вашей культуры, рисков и потребностей бизнеса.

Что будем делать?

Этап 1. Диагностика структуры затрат

Анализируем структуру ФОТ и зарплат, группируем по видам выплат, оцениваем изменения в динамике. Выявляем проблемы текущей структуры выплат относительно среднесрочных и долгосрочных задач компании
Результат: таблицы и выводы по структуре затрат с указанием их соответствия задачам компании и управленческой целесообразности

Этап 2. Оценка эффективности и потенциала оптимизации
Сопоставляем структуру и уровень выплат с рыночными бенчмарками, производительностью, загрузкой, влиянием на бизнес-процессы.
Результат: выводы об эффективности расходов на персонал и сценарии перераспределения бюджета без потери ключевых сотрудников.

Этап 3. План действий и рекомендации
Формируем сценарий оптимизации и рекомендации — пошаговые, с приоритетами и оценкой рисков.
Результат: обоснованный план, который можно внедрять поэтапно, без «шока» для команды, с ясным экономическим эффектом.

Что вы получаете в результате проекта:
– рост эффективности затрат на персонал: каждая выплата обоснована, каждый сотрудник понимает взаимосвязь «результат — вознаграждение».
– управляемый фонд оплаты труда: снижение ручного управления, прозрачность и планируемость.
– сохранение мотивации и ключевых сотрудников: предложения учитывают ценность и вклад, не подрывают доверие.
– база для стратегических решений: аудит становится основой для построения системы мотивации, KPI, грейдов или компенсационной политики.
– высвобождение ресурсов: вы сокращаете избыточные выплаты и направляете их на развитие, а не на «латание» внутренних дисбалансов.

Если вы устали вручную контролировать зарплаты и гадать, куда уходит ФОТ — пора действовать системно. Напишите — и мы обсудим, сколько ресурсов можно высвободить и как повысить отдачу от команды уже в этом квартале.

Опыт:

20+ лет на руководящих позициях HR (C&B) в средних и крупных промышленных холдингах, разработка типовых систем оплаты и премирования, систем управления по целям, КПЭ, разработка положений об оплате и стиумулировании труда, отдельных ЛНА, в частности, для Концерна Уралвагонзавод, предприятий Росэлектроники / ОПК, предприятий под управлением ООО "ВПК" (8+ СОТ)

Пример проекта:

Концерн "Вега" (Москва, приборостроение, 1200 чел.) - проект оптимизации структуры ФОТ, повышения эффективности его использования, приведения к корпоративным стандартам и требованиям Отраслевого согласшения в условиях сокращения численности. Результаты:

• количество видов оплат сокращено на 43% (снижение трудозатрат на администрирование, бюджетирование, учет на 32%), 
• доля окладной части в структре заработной платы повышена с 36% до 55% (повышение уровня социальной защищенности, соответствие КД),
• повышение доли стимулирующих выплат за результаты с 17% до 32% (повышение материальной заинтересованности в достижении показателей деятельности предприятия, а также возможность законного снижения затрат на персонал при ухудшении финансовых показателей)
• в условиях оптимизации численности внедрена система доплат за исполнение дополнительных обязанностей, наставничество, что дало экономию ФОТ в размере 40-50%. 
• зарплата наиболее эффективных и квалифицированных работников выросла на 10-15% при сокращении ФОТ на 10%.
• корпоративные стандарты выполнены.