Разработка положения о премированиии

Управляете ли вы фондом оплаты труда эффективно? Сотрудники воспринимают премию как гарантированную часть зарплаты или как честное вознаграждение за результат? Часты ли споры о размере выплат?

Несовершенная система премирования - это не только неэффективные расходы, но и источник демотивации, конфликтов и текучести ценных кадров.

Предлагаю решение: разработку индивидуального, прозрачного и эффективного «Положения о премировании», которое станет инструментом управления, а не формальностью.

Проблемы, которые решаются:

· «Премия-аванс»: Выплаты становятся ожидаемыми и не стимулируют к сверхрезультатам.
· Субъективизм в оценках: Решения о премии принимаются «на глазок», что вызывает недоверие в коллективе.
· Отсутствие связи с целями бизнеса: Премии выплачиваются, а ключевые показатели компании не растут.
· Юридические риски: Нечеткие формулировки в локальных актах могут привести к трудовым спорам и штрафам.
· Недовольство топ-менеджеров: Невозможность гибко влиять на доход ключевых сотрудников в зависимости от их вклада.

Наше решение: Положение о премировании «под ключ»

Создам для вас не просто документ, а рабочий механизм мотивации, интегрированный в ваши бизнес-процессы.

Что вы получите в результате:

1. Готовый к утверждению документ, соответствующий требованиям Трудового кодекса РФ.
2. Сбалансированную систему, где сочетаются интересы компании (контроль расходов, рост показателей) и сотрудников (справедливость и прозрачность).
3. Инструмент для управления эффективностью, который напрямую связывает цели бизнеса с мотивацией каждого сотрудника.

Опыт:

Пример из практики: длч холдинга с разными бизнес-единицами.

· Проблема клиента: Каждое подразделение (строительство, транспорт, торговля) имело свою систему премирования. Не было единых принципов для топ-менеджеров и кросс-функциональных проектов.
· Решение: Создала Единую рамку (гребенку) премирования для холдинга:
· Разработала общие принципы и виды премий.
· Для руководителей высшего звена привязали премию к выполнению стратегических OKR холдинга.
· Для каждого направления создали «дочерние» положения с отраслевой спецификой, но в рамках общей философии.
· Результат: Руководство получило единый управленческий инструмент. Появилась возможность справедливо сравнивать эффективность разных бизнесов и мотивировать руководителей на общий результат.