Как считаете, руководство портит картинку и атмосферу на тренинге?

Степанова Светлана, спасибо за столь развернутый ответ!
Очень круто, когда удается настолько серьезно провести подготовку к тренингу. К сожалению, условия не всегда это позволяют. Моя мечта иметь возможность на всех уровнях обсудить тренинг, и с HR, и с руководством. Но обычно заказчиком бывает кто-то один и торопят достаточно сильно.
Полностью согласна с вами, что действительно в случаях, когда группа неровная, когда садится руководство, нужно иметь план В и С, и вообще общий план. Иногда надо разводить по аудиториям на выполнение различных заданий, корректировать упражнения.
Ещё, как показала практика, руководители очень любят сами попиариться. И вот последний мой тренинг показал, что нужно обязательно закладывать на это время. Руководитель вышел со своими кейсами, рассказал интересные и полезные вещи, но у меня просто физически не было на это время, поэтому пришлось корректировать программу.
Так что согласна с тем, что продумывать надо многое и иметь варианты корректировки тренинга.
Спасибо Вам большое, на интересные мысли меня натолкнули!

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Ольга, коллеги, добрый вечер!
Полностью согласна с индивидуальным подходом и «особой» ролью и месте руководителя, особенно первого лица, при обучении среднего звена или Команды, тем более – собственника. Поэтому, многократно наступая на эти грабли в первые годы своей карьеры, пришла для себя к следующему алгоритму:
1. Анализирую основные и дополнительные ЗАДАЧИ обучающего проекта. Оцениваю, насколько присутствие/отсутствие руководителей может мне помочь или помешать достичь каждую из задач.
Например, если авторитарное первое лицо / Владелец бизнеса ну прямо таки рвется на обучение сотрудников (руководителей), а одна из задач обучения - диагностика проблем и культуры компании, его присутствие прогнозируемо и высоко вероятно может помешать. В этом случае ставлю вопрос ребром: либо нужно пересмотреть цели проекта и договор, либо исключить его участие в обучении, не исключая при этом его участия в целом. У него наверняка есть и видение проблем, и мнение по другим задачам проекта, и очень часто желание присутствовать связано с запросом быть услышанным. Поэтому провожу с ним интервью/индивидуальное занятие заранее и нахожу затем возможности полезно использовать полученную информацию на обучении его подчиненных.
2. Анализирую контент и формат мероприятия. Главное для меня здесь здесь - понять, будет ли это обучение ПОЛЕЗНО для старших по должности или нет. Обогатят ли их знания, требуется ли отрабатывать данные навыки, полезен ли формат с точки зрения их личного и управленческого развития. Если контент или формат действительно могут быть им полезны, то как и Вы, решаю вопрос о сценарии и их ролевой позиции. Если скорее нет, и участие не даст им реальной отдачи, то прикладываю все усилия, чтобы не создавать на мероприятии «скучающих и раздраженных». Их пустоватое присутствие с преимущественным погружением в телефон, может свести рабочий настрой участников и статус мероприятия на нет.
3. В любом случае, всегда консультируюсь с HR относительно сложившейся в компании культуры и статусе руководителей, близости – дистантности власти, авториторитарности –демократичности и т.д.: модель спиральной динамики для этого хорошо подходит. По опыту, в «красных» и «синих» компаниях смешивать уровни управления опасно, это требует и лучшего управления, и большего напряжения. В «зеленых» и «оранжевых», как правило, можно попробовать, но принимая во внимание объективную целесообразность (см. пп.1 и 2)
4. И наконец, если вопреки всем разумным аргументам (пп. 1-3), компания все же настаивает на уровне-смешении, всерьез думаю над сценарием в ключе «как сделать из лимона лимонад». В одной компании мы начинали семинар как единый для всех участников, но на некоторые практические упражнения я разводила сотрудников разных уровней в разные аудитории. Потом они снова сходились вместе.
Безусловно, каждый случай индивидуален, и решается по-своему, но для меня ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ и ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПОЛЕЗНОСТЬ всегда на первом месте: во всех ситуациях они дают мне и четкую позицию, возможность управления рисками и сильную аргументацию.

С уважением,
Светлана Степанова,
HR-эксперт, бизнес-тренер,
Эксперт-методолог по развитию организаций

Ольга, коллеги, добрый вечер!

Вопрос, как мне кажется, сложный и ответ не может быть однозначным.

С одной стороны, присутствие руководителя может негативно сказаться на участниках, тем более если он сидит, как наблюдатель, и что-то отмечает/записывает. Тут любой сотрудник начнет нервничать или переживать, что непременно скажется на эффективности его участия в тренинге.
С другой стороны, сам руководитель, если он выступает в роли полноценного участника, может попасть в сложную ситуацию и не справиться с заданием. Это может негативно отразиться на его авторитете в команде.
При этом, важно понимать, что после обучения задача по внедрению технологий, изученных на тренинге, будет лежать именно на руководителе. И если он не знает, чему обучили его сотрудников, он и не сможет помочь им внедрить все это в практику.

Поэтому, как мне кажется, идеальным вариантом является отдельное обучение руководителей и подчиненных.
Если это невозможно, то тогда необходимо руководителей сделать полноценными участниками, такими же, как и их сотрудники, с такими же правами и обязанностями - принцип "как в бане", все равны:). И тут уже задача тренера создать необходимую позитивную, рабочую атмосферу, и в том числе управлять поведение руководителей.
При этом, поддерживаю и разделяю Ваш подход, Ольга, когда для руководителей Вы создаете безопасную обстановку (нет возможности "упасть в грязь лицом" перед своими сотрудниками) - делаете их организаторами, экспертами, наблюдателями и т.д.

Елена Суворова, ох, Елена не соглашусь.
Я веду тренинги по продажам, и очень часто руководитель - это административная фигура, которая приходит на тренинг, но физически не обладает многими многими навыками.
Но при этом и не может себя дискредитировать.
И в таких случаях все ведут себя по-разному.
Я, конечно, нахожу варианты, сделать руководителя в такой ситуации либо помощником, либо наблюдателем. Но есть те, кто рвется в бой, у них не получается, и они становятся самым активным сопротивляющимся участником.
Я встречала такое часто, и именно в связи с этим и был мой вопрос.
С уважением,
Бизнес-тренер
Ольга Баринова

Виктория Царева, спасибо за ваше мнение.
Вероятно, мы у разных педагогов учились.
Вы знаете, вот здесь результат непредсказуемый: вроде бы все обсуждаешь с руководителями, но кто как выходит.
Чаще, конечно, взаимодействие заканчивается конструктивно, но бывают и такие ситуации. Они абсолютно неожиданно случаются, и, к сожалению, никто не застрахован от них.

Ольга, руководитель на тренинге - хорошая тема.
Главное, это то, как будет организован весь процесс обучения.
Руководители могу привнести в него много пользы, реальных примеров из практики, хорошо давать обратную связь, видеть успехи своих подчиненных, показать личный пример и т.д.
Главное все это правильно организовать.

Конечно пусть участвуют) Почему-то у меня не отложилось из вышки, что нельзя. Может время прошло и на этот вопрос пересмотрели. Просто с руководителями проводится предподготовка, роли, формы, приоритет слова и участия и тд. Важный момент проработать еще и финальное слово) Так как вся та атмосфера, заряд, знания и первичные навыки ну не должны закончиться на фразе "Теперь вы понимаете , почему у вас ничего не получалось" или "Я надеюсь я больше не услышу..." или "Это все хорошо конечно, позабавились, а теперь за работу"))))))))

Айрат, спасибо большое за живые примеры!
Я тоже придерживаюсь того мнения, что руководители не мешают тренингу, если он грамотно составлен и действительно дает компании результаты.
Спасибо огромное!

Когда нельзя было не пущать (пускать)

Заказчиком выступил целлюлозно-бумажный завод в Карелии. И руководитель, директор завода, очень воодушевленно захотел поучаствовать в тренинге по развитию кадрового резерва.
Кстати, очень толковый генеральный директор. Хотя он и запросил эту возможность очень деликатно, но я понял, что а) не стоит отказывать, так как он очень хочет и рассчитывает понять изнутри как это работает, а не со стороны. Б) он по разговору показался мне весьма и весьма ценным работником, как и подтвердилось впоследствии.
Когда умный руководитель хочет быть на тренинге – это очень украшает сам тренинг и уменьшает нагрузку на разъяснение того, что происходило на тренинге после его окончания. Ведь каждый руководитель, или почти каждый хочет побеседовать с тренером и узнать из его уст: «Ну, как?»
Здесь идёт больше разъяснение и пояснение, а не описание того, в чем не был и не участвовал руководитель сверху или из другого помещения. Здесь все было не только при нём, но и вместе с ним.
Кстати, эта смелость примерить на себя костюм тренинговых заданий – очень умная позиция и демонстрация коллективу, что не боится, что вместе со своим персоналом, что тоже готов учиться.
Надо отметить, что во время выполнения заданий этот гендиректор часто демонстрировал наилучшие решения, замечал то, что другие не замечали и давал обратную связь, которую можно было вплетать орнаментом в итоговые реплики тренера по окончанию упражнения или экспресс-игры.

Был и опыт, когда руководитель одного из Молочных комбинатов хотел быть в курсе, но оставаться на расстоянии. Он поставил подчиненным задачу сделать видеосвязь из помещения, в котором происходил тренинг в его кабинет. Не уверен, что такое наблюдение издалека дало большой положительный эффект, но нам этот видеоглазок точно не помешал натренироваться по полной программе.

Торговая компания. Ритейл, входящий в первую сотню в России заказал серию бизнес-тренингов по развитию своих топ-менеджеров, линейных руководителей, резерв управленческих кадров. Председатель Совета директоров мужественно пожелал участвовать во всех тренинговых днях, перекроил свой график работ так, чтобы у него на это было время. Он, кстати, зачастую давал хорошие ответы, включался во все задания. Мы с ним дружим. Он периодически подбрасывает Заказы, так как сам видел, участвовал, и убедился, как здорово это работает и развивает.

Небольшая мебельная фабрика по производству мягкой мебели заказала серию тренингов продаж. Руководитель, он же собственник, заранее пришёл на тренинг, ознакомился с тем, кто будет вести тренинг. Был удовлетворен персоной, ответами и личным впечатлением. Не стал отвлекаться на само действие, так как полученной информации ему было достаточно, чтобы доверить процесс и не разочароваться.

Машиностроительный холдинг поручил провести бизнес-тренинг по развитию своего резерва управленческих кадров. Собственник очень умный и профессиональный руководитель. У него каждая минута на счету. Тем не менее, он нашёл время познакомиться с тренером лично, убедиться в его компетентности, расставить свои акценты в задачи на тренинг и пожелания о том, что бы он хотел видеть в качестве результата. Своими глазами и непосредственным участником он назначил руководителя тренингового / учебного центра компании. Эта компания уже 4 года стабильно заказывает у меня тренинги, оценку топ-менеджеров и ключевых специалистов, оценку кандидатов, коуч-практикумы и другие виды работ.

Одна из компаний фарминдустрии. Собственник и он же руководитель компании очень хотел, чтобы тренинг был только очного формата. Однако на сам тренинг не пришёл. Но по отзывам участников и результатам работы в компании, объёму продаж и др. экономическим показателям сделал вывод, что толк есть. Теперь мы дружим. Заказы поступают с периодической завидностью. Польза обоюдная.

Иными словами. Совершенно не важно, был или нет на тренинге Ваш заказчик – руководитель/собственник компании. Важно как Вы провели тренинг (отработали Заказ), отработали ли Вы Заказ качественно. Остался ли доволен не только субъективно, но и по экономическим показателям Ваш Заказчик.

Вот такой небольшой, краткий экскурс в библиотеку примеров из личной практики по обсуждаемой теме.

С уважением,
Коуч, бизнес-тренер,
Эксперт по оценке топ-менеджеров и ключевых специалистов
Айрат Мустафин

Айрат, добрый день!
Спасибо огромное за столь детальный комментарий и рассуждения по теме.
Раз уж мы начали так подробно ее обсуждать, поделитесь своим личным опытом, как это было у Вас? Пускали, или нет? Какой был результат? Может кейс какой интересненький на эту тему из именно вашей практики.
Я новичок в данном сообществе. Я же правильно понимаю, что здесь практики собрались, а не теоретики?

Пущать или не пущать?
Классика жанра, со слов автора поста, не пущать (не пускать) высшее руководство от Заказчика тренинга(деловой игры, бизнес-симуляции, фанки развивающей игры) на территорию сего действия. Слышал такое, но нигде не читал, что это так. И слышал и читал от тех, кто учил меня, что ЛУЧШЕ, чтобы во время проведения тренинга не было явных наблюдателей. Иными словами, все участники. Никто не отсиживается на скамейке запасных – максимальная вовлеченность в происходящее.
Помните, наверное, в учебниках по СПТ (социально-психологическому тренингу) или предтече психотерапевтической группы описана зеркальная комната, как в голливудских боевиках и детективах, когда Вы видите, а Вас не видят – с той стороны зеркало. Такой вариант описан и приемлем, но в жизни его не существует.
Сможете ли Вы сказать НЕТ заказчику? А какие резоны?
Да, можно найти техническую альтернативу – запись тренинга от и до (бывает, хоть и не часто), наблюдение по видеокамере.
Но моё мнение, что если Заказчик хочет, то желательно его убедить поучаствовать самому.
В 70% случаев удается желающих все лицезреть самому убедить включиться и попробовать на себе, как это работает. Тогда и оценка результатов будет более точной. Такой аргумент срабатывает.
Другие 30% желающих посмотреть хозяином восседают, но обычно не задействованные в выполнении упражнений и заданий – ухолят. Со стороны наблюдать не специалисту долго – скучно. Дабы не скучать, ретируются.
Для участников напряженность присутствия ХОЗЯИНА горы чувствуется при правильной работе бизнес-тренера первые 10 минут. Это же, кстати, относится и к наличию видеосъемки с оператором. Других людей участники перестают видеть. Это заметно. Прямо как мебель.
Вот тренеру не стоит настаивать ни на одном варианте. Если Вам как тренеру дискомфортно присутствие руководителя, то вопрос к самому себе: ПОЧЕМУ? Значит в чем-то не уверен, не до конца разобрался с каким-то разделом в предстоящем тренинге и т.д. Тогда записывай в свой график работ по самосовершенствованию и развитию профессиональных навыков: «Подвиг» 
Давайте встанем на место Заказчика. Как это не посмотреть на что пошли немалые деньги? Стоит ли снова заказывать обучение персонала у этого тренера? А разве не так мы поступаем, когда к нам пришел мастер чинить, ремонтировать и т.д.? Очень уж тянет посмотреть, как он это делает, все ли правильно (хоть и на наш взгляд непрофессионала).

Кстати, о непрофессионализме Заказчика мы уж как-то скопом думаем. Теперь руководитель пошёл продвинутый, знающий, умный. С ним легко разговаривать на одном языке. Он многое знает и понимает, сам во многих обучающих процедурах участвовал. У него были разговоры с другими тренерами. Ему есть с чем сравнивать. Может быть тренер боится оценки со стороны, пусть неосознанно?
Не бойтесь, идеальных на 120% тренеров не бывает в природе. А Ваш стиль подачи – Ваша уникальность. Уверенность передается и Заказчику, который не важно где решил проверить качество исполнения Заказа.
Дайте ему такую возможность.
Но и не навязывайтесь, если он Вам доверяет. У него и без этого забот и хлопот в собственном хозяйстве организации (завода, фирмы, ресторана, мастерской) хватает. Пусть он занимается своим функционалом, а Вы проводите бизнес-тренинг.

Резануло: «Не в состоянии грамотно выполнить…» Мы как тренеры, должны НАУЧИТЬ, отточить навык. А вот суждение с негативной оценкой «не в состоянии грамотно выполнить…» мне лично не понравилось.
Мы, мне кажется, должны очень бережно относиться к участникам тренинга. Мы должны им добавлять смелости, уверенности, профессиональных компетенций, умений и т.д.
Человеку должно быть комфортно (в большинстве случаев).

У Альфреда Адлера (основоположника гуманистического подхода в психологии) есть неплохой постулат: «Человек готов ровно настолько, насколько он готов». Это может быть отнесено, на мой взгляд, и к руководителю ( где и в какой роли он будет в тренинге или вне его), так и к участникам тренинга, и к самому бизнес-тренеру.

С уважением,
Айрат Мустафин
Коуч, бизнес-тренер.

Коллеги, огромное спасибо за такой набор кейсов и мнений. Наверное, резюмируя всё ниже сказанное, скажу: точно в этом вопросе не стоит делать каких-то резких выводов или резких телодвижений, какая-то полярная позиция здесь не подходит.
Я соглашусь со всеми участниками: нужно обязательно смотреть на компанию, на запрос, на цели участников, обсуждать и всегда решать по ситуации. Где-то надо настоять на том, чтобы руководителей не было на тренингах, а где-то они абсолютно не помешают и только будут способствовать рабочей обстановке.

Ольга, добрый день!
Вопрос интересный и непростой. Во-первых, не мешало бы узнать истинные цели руководителей. Во-вторых, получится ли подчиненным быть "собой", открыть свои потенциалы и свободно участвовать в тренинге (для кого-то присутствие руководителя может быть стрессом). И не сделает ли руководитель поспешные и сугубо индивидуальные выводы, увидев активность своих подчиненных на тренинге?

Всем привет!
Ольга, тема важная. В моем опыте я всегда обсуждаю с руководителем цель его присутствия. Исходя из его цели совместно с ним делаем вывод о целесообразности, или нецелесообразности. И даже вредности, если цель носит скрытый для сотрудников характер, а позже могут быть какие-то неблагоприятные последствия, увольнения например. Для меня тоже важен вопрос профессиональной этики по отношению к участникам.

Ольга, добрый день!
Я в тренерстве 15 лет. Я всегда "ЗА" то чтобы руководитель присутствовал. Сама приглашаю и мотивирую руководителя приходить на обучение (сходу вспомнилось 4 причины позвать руководителя):
1. Руководитель видит своими глазами полезность и ценность обучения. Это позволяет сделать его сторонником обучения. Поскольку в практике часто вижу, что тренинги заказывает ТОР-менеджмент, а линейные руководители часто не понимают/не принимают обучение. А когда они приходят, сразу все сомнения снимаются.

2. Это и диагностика отношений с подчиненными, по тому как участвует в тренинге руководитель, я могу прогнозировать как будут закрепляться навыки. Так же если руководитель ведет себя деструктивно на обучении, то это возможность обратить внимание вышестоящих на проблемы с формированием и закреплением навыков у данного рук-ля. Чтобы у Заказчика иллюзий не было.

3. На основании своих наблюдений поведения руководителя на тренинге (даже если он все лишь наблюдатель) меня есть возможность дать обратную связь самому руководителю (естественно после тренинга, индивидуально). По его навыкам и проблемам, которые есть с сотрудниками. Такой мини-коучинг или мини-консалтинг.

4. Присутствие руководителя (даже как наблюдателя) дает мне гарантию, что руководитель теперь тоже знает тот материал, который изучают его сотрудники. Потому что самое частое что я слышу в конце тренингов от линейных сотрудников "А наши руководители, это все знают?... что-то не похоже". Это профилактика дистанции в знаниях между руководителем и подчиненными

Да, безусловно есть риск что сотрудники"зажмутся" и не будут так же раскованы как без рук-ля. Но я с этим работаю, максимально стараюсь снизить этот эффект: 1. Готовлю рук-ля до тренинга 2. Обосновываю участникам присутствие рук-ля и его роль. 2. Поддерживаю безопасность на тренинге (много способов, тема для отдельного ответа) 3. Беседую после тренинга с рук-лем (чтобы он неправильных выводов не наделал) :)

Ольга, приветствую. По моему опыт - люди зажимаются на тренинге в присутствии руководства, хотя наверное, это хорошая идея, когда руководство видит своих подчиненных в другой (нерабочей) обстановке.

Ольга, спасибо за вопрос! Я согласна с тем, что Вы написали - грамотный руководитель не помешает рабочему процессу, в том числе и тренингу. Тем не менее, на практике очень часто встречаются управленцы, которые приходят на тренинг и сами не готовы полноценно участвовать, и своим подчиненным не дают "расслабиться". Поэтому мое мнение неоднозначно касаемо этого вопроса. Если тренинг предполагает взаимодействие всех участников и руководитель готов быть "наравне" с командой, то такой тренинг вероятнее будет иметь положительный эффект. Если же руководитель не готов по каким-либо причинам, то лучше его присутствие на тренинге ограничить. Т.е. даже при желании проконтролировать процесс, можно предложить поучаствовать в одной из частей тренинга, а далее дать возможность сотрудникам "раскрыться", не стесняясь и не ориентируясь только на мнение руководителя.

Когда обучение проводится совместно, в работе задействованы все члены команды, в том числе и руководитель, это дает возможность сотрудникам посмотреть и на него с другой стороны. И сократить дистанцию и увидеть в нем чуть больше человека.
Не работает тогда, когда руководитель сам не хочет ни в чем участвовать или участвует формально, настаивая, что будет занимать в основном наблюдательную позицию.
Или когда руководитель настолько властный, что это блокирует игровую механику.
В любом случае, необходима предварительная проработка запроса и ситуации и гибкость тренера в процессе.

Хорошее описание опыта и личное развитие в теме противоречий, но последний вопрос как бы не к месту мягко говоря:

Надо или не надо присутствие - отвечает на этот вопрос сам руководитель. А усиливает или мешает его присутствие обучению? - можно поискать ответ на этот вопрос совместно с руководителем. Некоторые темы обучения и его самого могут многому научить. А по поводу понаблюдать, а не учиться в этот момент, так такой формат называется "аквариум", и по соглашению сторон может быть принят всеми участниками. Даже на психотерапевтических группах допускается, не то что на тренинговых обучалках. На последних так и вообще директивно может быть навязан. Задача тренера тут поработать с внешней референцией участников и затянуть этот материал внутрь образовательного плана и прорефлексировать с участниками тренинга ассоциации с повседневной жизнью:

Так какие вы, когда есть эта внешняя оценка над вами?

Коллеги, спасибо за ваши развёрнутые отклики.
Алексеева Галина, спасибо, полностью разделяю ваше мнение.
Вера, спасибо за ваше мнение, но по поводу наблюдения руководителем за процессом из своего кабинета. Иногда, руководитель может неправильно интерпретировать происходящее, и я стараюсь избегать такого формата, чтобы не было неправильных толкований.
Марина Францева, взаимно рада знакомству с мыслящим в одну сторону со мной человеком :)
Павел Бормотов, спасибо за ваше мнение, я бы не разносила цели мероприятия. У любого мероприятия есть несколько целей: цель видимая, цель для сотрудников, цель для руководства, а есть еще большое количество целей невидимых. Поэтому я цели не разделяю, понимая, что у каждого мероприятия может быть достаточное количество целей и ожиданий.
Елена Уварова, спасибо за ваше мнение, мой опыт показывает, что сотрудников, которые не могут позволить себе быть собой при руководителях, если тренинг построен грамотно и все в него грамотно вовлечены, практические не бывает, я такого не наблюдаю.

Ольга, отличный вопрос. Предварительно всегда оцениваю сам коллектив и руководителя/лей. Работаю от запроса и ожиданий клиента, важные моменты проговариваю заранее и как правило, мне руководители на тренингах не мешают. Скорее даже помогают. Их желание участвовать в тренинге вместе с сотрудниками я принимаю спокойно. Вы верно подметили, что с руководителями нужно работать тренеру, так же как и с любым участником тренинга. Видишь риски и нейтрализовываешь их, вовлекая руководителя в организационные моменты, привлекая его в качестве эксперта, организовывая состав группы правильным образом.

Предлагаю руководству наблюдать из своего кабинета, лучше видео картинку. А еще лучше, чтобы об этом никто не знал.
При этом руководитель сможет так же обучаться и наблюдать за естесственной реакцией подчиненных,для дальнейшего применения в работе с учетом сделанных выводов.

Ольга, приветствую!
Отличный вопрос. Я не классический бизнес-тренер по опыту. Но ни когда не боялась присутствия кого-то из сильного мира всего. И пробоем не было. Вопрос профессионализма и умение работать с любой аудиторией. И адаптироваться, даже походу тренинга. Это все искусство дано не каждому. Поэтому рада знакомству с фанатом своего дела!

Ольга, доброго дня!
Давайте разнесём мероприятия по целевому назначению!
Если это тренинг продаж, например, ККП, то руководитель тут явно не нужен ибо будет портить картинку раскрываемости и активного участия коммерсантов, пытаясь задавить их авторитетом. Также в переговорах (и около них).
Если касается эффективного взаимодействия либо стратегических сессий и маркетинговых практикумов - то очень даже нужен. Равно как и в процессах.
В менее значимых тренингах, где роль руководителя лишь как управленческого потенциала, я всегда делаю "ход конём". Записываю тренинг на камеру и предлагаю руководителю ознакомиться с ходом и участием по видео обзору.
Как правило, руководителя такая "перспективка" весьма радует и он с удовольствием идёт на сделку!
Успехов Вас!

Ольга, доброго вечера. Хороший вопрос))
Для меня всегда организация и сценарий деловых игр, тренингов, корпоративных мероприятий неразрывно связано с общим составов коллектива компании. Приходится, зачастую, изначально работать с руководителями, как психолог, а уж потом планировать любые мероприятия.
Но нужно понимать, что львиная толика сотрудников не сможет быть собою в присутствии руководителей. Здесь важна предварительная работа с коллективом для понимания полноты картины.