Кейс: как отладить систему адаптации для экономии ФОТ-а и увеличения эффективности сотрудников

Предлагаю вашему вниманию кейс, где удалось успешно реализовать задачу адаптации новых сотрудников и повышения эффективности их работы.

Заказчик: Международная компания / услуги B2B / 4 направления деятельности / численность персонала в России 350 чел.

В результате: 60 % новых сотрудников уже через 4 месяца показали результаты работы выше, чем старые сотрудники и стали частью кадрового резерва компании;
37% новых сотрудников через 6 месяцев заняли вакантные ключевые должности в руководстве и проектном офисе, сэкономив расходы компании на подбор и фонд оплаты труда дорогостоящих экспертов и топ-менеджеров с рынка труда. 

Проект

Заказчик проекта – Управляющий директор.
Участники проекта: руководители структурных подразделений, HR, IT.
Длительность проекта: 2,5 месяца.

Краткосрочные результаты

• новые сотрудники сразу выходят на максимальную эффективность или быстро покидают компанию;
• руководителям стало быстрее и проще организовывать работу с новичками;
  снижение расходов на неэффективный фонд оплаты труда.

Долгосрочные результаты

За 6 месяцев работы новой системы адаптации:

• 60 % новых сотрудников уже через 4 месяца показали результаты работы выше, чем старые сотрудники и стали частью кадрового резерва компании;
• 37% новых сотрудников через 6 месяцев заняли вакантные ключевые должности в руководстве и проектном офисе, сэкономив расходы компании на подбор и фонд оплаты труда дорогостоящих экспертов и топ-менеджеров с рынка труда.

Кратко

В компании не существовало системы адаптации новых сотрудников и процедуры прохождения испытательного срока. Каждый руководитель занимался новыми сотрудниками так, как считал нужным и часто – как придется. Редко проводилась постановка задач на испытательный срок и оценка результатов.

В результате проекта была разработан и внедрен бизнес-процесс прохождения новым сотрудником адаптации и испытательного срока с контрольными точками и постоянным мониторингом успешности или отклонений в прохождении. Процесс был максимально автоматизирован с помощью 1С, системы электронного обучения и Google-сервисов. Участниками бизнес-процесса были руководители структурных подразделений, наставники, новые сотрудники и HR.

Ситуация

Компания более 15 лет была одним из лидеров рынка и имела стабильно высокие результаты бизнеса. Текучесть персонала в компании была минимальной, новых людей на работу брали редко, сотрудники работали в компании по 5-7 и более лет. Многие пришли в компанию еще студентами-стажёрами и так и остались работать, плавно и без стрессов развиваясь и наращивая профессиональные компетенции. Бизнес-процессы были устойчивыми, в работе было мало изменений, и компания могла себе позволить брать на работу готовых высокооплачиваемых специалистов.

Ситуация изменилась в 2015 году, когда произошли экономические изменения в стране. Маржинальность бизнеса стала снижаться, на рынке стали меняться технологии работы, сотрудники увольнялись в поисках более высокой зарплаты. Компания активизировала подбор персонала для замены увольняющихся сотрудников и для привлечения с рынка труда сильных экспертов. Они должны были принести свежие идеи, внедрить изменения, «встряхнуть» старую команду и вернуть компании пошатнувшиеся лидерские позиции. Подбор персонала был осложнен специфическим территориальным расположением офиса компании (в труднодоступном месте Московской области) и сочетанием высоких стандартов работы компании с жесткими требованиями к кандидатам, включая знания иностранных языков.

Руководители подразделений оказались в непривычной для них ситуации: много новых сотрудников, которыми нужно как-то заниматься. Кто-то засучив рукава стал как смог адаптировать, учить, но оказалось, что это трудозатратно, отнимает много времени и требует включения и контроля. Кто-то стал сбрасывать работу с новыми сотрудниками на свой коллектив в надежде, что подчиненные и новичок сами все сделают. Кто-то был искренне удивлен тем, что вообще нужно что-то делать, кроме как сказать «Добро пожаловать в компанию» и поставить задачи.

Типовыми были такие ситуации

• приходит новый перспективный сотрудник с отличным резюме и горящими глазами – и через какое-то время он «потухает» и начинает работать как все, а от него ждали свежих идей и больших результатов;
• новый сотрудник проработал некачественно 3 месяца, но его не увольняют в надежде на то, что он «исправится», он тем временем получает зарплату, а работу за него делают другие люди – у компании прямые убытки и неэффективные затраты на персонал;
• про нового сотрудника поняли, что он не подошел – но не могут уволить как непрошедшего испытательный срок, т.к. сроки пропущены и нет правильно оформленных документов, позволяющих это сделать. В результате с сотрудником приходится договариваться об увольнении или даже компенсацию выплачивать.

После первой волны найма новых сотрудников в такой системе работы был проведен анализ итогов их работы и прохождения испытательного срока. Результаты были неутешительные. Особенно когда были проанализированы расходы на подбор и неэффективный фонд оплаты труда новых сотрудников. Появилось разочарование в кандидатах с рынка труда и нежелание брать новых людей. И руководители пошли к HR с намерением решить эту проблему. Руководство компании также выступило инициатором проекта, т.к. было озабочено масштабами финансовых потерь из-за отсутствия четкой технологии работы с новыми сотрудниками.

Перед HR была поставлена задача разработать и внедрить простую и понятную автоматизированную процедуру адаптации и прохождения испытательного срока, которая позволяет быстро понять – сотрудник «наш» или «не наш». Если «наш» - то максимально быстро и качественно дать ему все инструменты для работы и помочь адаптироваться в компании. Если «не наш» - максимально быстро и без затрат времени и денег уволить. Задача «со звёздочкой»: новая система адаптации должна служить турбо-стартом для новых сотрудников, которые своим опытом и технологиями работы способны ускорить развитие компании и внедрить новые эффективные подходы в работе.

Решение в теории

Внедрение бизнес-процесса «Адаптация и испытательный срок сотрудника» и процедур промежуточной и итоговой оценки прохождения испытательного срока.

Реализация

Основными этапами внедрения были:

1. Разработка требований к процессу адаптации и прохождения испытательного срока со стороны бизнеса.
2. Определение этапов бизнес-процесса и процедуры подготовки к выходу новых сотрудников, адаптации и прохождения испытательного срока, участников и ответственных за каждый шаг и этап.
3. Внедрение плана работ на испытательный срок на основе SMART с критериями оценки и форматом ожидаемого результата.
4. Разработка и внедрение структуры и наполнения Welcome-программы и наполнения адаптационного обучения для всех категорий новых сотрудников.
5. Разработка и автоматизация мониторинга контрольных точек процесса и промежуточной оценки успешности испытательного срока.
6. Разработка и автоматизация проверки знаний, анкетирования и сбора обратной связи участников процесса адаптации.
7. Разработка методических рекомендаций и проведение обучения для руководителей по этапам работы с новым сотрудникам, технологии оценки промежуточных результатов и предоставлению обратной связи.
8. Разработка методических рекомендаций по назначению срока испытания при приеме на работу, пакета и шаблонов документов для администрирования трудовых отношений на периоде испытательного срока.
9. Проведение обучения для наставников новых сотрудников.

Адаптация и испытательный срок сотрудника были разделены на этапы, где начальным этапом была подготовка: рабочего места, плана работы на испытательный срок, программы обучения, критериев оценки успешности, назначение наставника. Далее ключевыми точками были 1-й день, 1-я неделя, середина испытательного срока и дата за 10 дней до его окончания.

Задачи на испытательный срок должны быть поставлены по SMART и иметь четко описанный формат результата и критериев промежуточной и итоговой оценки.

В первый день выхода новый сотрудник получает вводное обучение, Welcome-презентацию от HR и папку нового сотрудника. Идея в том, что компания сразу задает для сотрудника правила игры: мы много даем на входе и не теряем времени даром – и мы ожидаем таких-то результатов и подходов к работе. У сотрудника в первый же день работы есть четкая дорожная карта его испытательного срока, вся информация собрана в одном месте, он понимает, как будет происходить его обучение, к кому по каким вопросам он может обратиться, каких результатов от него ожидают и как будет оцениваться его работа. Руководитель подразделения подписывает с новым сотрудником план работы на испытательный срок, представляет коллективу и знакомит с наставником.

Контроль и мониторинг испытательного срока и адаптации проводится по следующим аспектам:

• выполнение задач и плана работы на испытательный срок;
• выполнение и прохождение адаптационной программы обучения;
• результаты проверки знаний нового сотрудника;
• вхождение и психологическая интеграция нового сотрудника в коллектив (анкетирование).

Письма-напоминания с автоматизированными анкетами, заданиями, тестами и формами документов в даты контрольных точек направляются участникам процесса (руководителю, наставнику, новому сотруднику) – через неделю после начала работы, в середине испытательного срока и за 10 дней до окончания испытательного срока. На заполнение одной формы уходит не более 5 минут.

В анкетирование заложена возможность предоставления обратной связи нового сотрудника по бизнес-процессам компании, написания предложений по улучшению или изменению. Таким образом, система настроена на выявление свежих идей и полезных ноу-хау.

Результаты мониторинга автоматизированно обрабатываются HR. При наличии отклонений или отрицательной оценки по одному из аспектов одним из участников HR инициирует встречу с участниками процесса для определения дальнейших действий – продолжаем или завершаем трудовые отношения. Если принято решение завершить трудовые отношения, то наличие документации и результатов оценки в контрольных точках позволяет это сделать быстро и в соответствии с требованиями действующего законодательства.