Вовлеченность сотрудников во внутрикорпоративное развитие

Все чаще под воздействием внешней среды и внутренних факторов, компании внедряют нововведения или сталкиваются с кризисными ситуациями(изменениями). Любые изменения люди воспринимают довольно сложно. Это проявляется сопротивлением, недовольством, нежеланием, в лучшем случае игнорированием, покиданием компании. Процесс утраты стабильного, понятного, привычного положения дел приводит в чувство тревоги, стресса, к внутренней нестабильности, желание оставить все как есть, не смотря на стратегические большие цели, к примеру увеличить прибыль, или повысить конкурентную лидерскую позицию на рынке, а в каких-то случаях просто «выжить». Адаптивные сотрудники, которые легко преодолевают самостоятельно эти сложности, составляют относительно не большой процент. Все остальные требуют управляемого процесса вовлечения в изменение и вложения больших ресурсов. 

Вовлеченность - что это про что? 

Вовлеченность является показателем качества взаимодействия всех слоев компании в целом. Она отражает уровень энтузиазма сотрудников и их связи с организацией. Высшее руководство ставит цели и задачи, спуская это линейным руководителям, которые контролируют как сотрудники исполняют и поддерживают их и сопровождают в достижении целей. 

Вовлеченность — это ответственность и заинтересованность каждого кто работает в организации в достижении поставленных целей и задач.

Вовлеченность сотрудников — это сильная ментально-эмоциональная способность сотрудников со своей работой и своим бизнесом и вера в то, что от них многое зависит.

Внутрикорпоративное развитие – это как? 

Разработка, создание, развитие и внедрение инновационных технологий, нового направления, продукта, трансформационных изменений в организации формируется через процесс внутрикорпоративного развития. 

Это некая институция, которая при использовании корпоративных мероприятий, определяемых программой про изменения, достигает новых поставленных целей.

Метафорически, можно сказать, внутрикорпоративное развитие является «межклеточное пространством», наполняющее, высвобождающее, развивающее в зависимости от воздействия внутренних и внешних факторов. И в зависимости от качества внутренних коммуникаций – зависит результат синхронизации обмена и степень преодоления препятствий, возникающих на пути к изменениям.

Почему это важно

Не вовлеченный сотрудник во внутрикорпоративное развитие не только тормозит изменения, отдаляет от общего намеченного результата, еще и довольно дорого обходится компании. Если мы сталкиваемся с неэффективным сотрудником, очень важно разрешить эту проблему для успешной жизни компании. Как будто какие-то участки картины бизнеса становятся дезактивированными в процессе перестройки. Необходимо помочь сотруднику снять этот «блок» и помочь увидеть в этом перспективу, в том числе и личную. Для этого необходимо иметь уже понятный инструментарий у HR, руководителей и у отдельных участников проектной группы по внедрению изменений. В каких-то случаях потребуется предпринять меры для качественного вовлечения, включения, в каких-то случаях допускается исключение из этого трека по трансформации. Нет одинаковых ситуаций, но есть неосознаваемые паттерны, с которыми сталкиваются большинство компании. 

Кейс

Попробуем с этим разобраться, как это было, на примере одного кейса. 

Кейс представлен максимально обезличено, в целях сохранения конфиденциальности.

Компания Х занимается ритейлом, поставками оборудования в Россию, с различными локационными точками реализации на территории страны. Некоторое время назад компании потребовалось разработать новые логистические цепочки и расширения продуктового ассортимента в связи с невозможностью осуществлять привычный ход деятельности из-за внешних ограничений и поставлять часть прежнего оборудования. Задача была поставлена – амбициозная. С одной стороны, мы можем говорить о большой сложности, с которой столкнулась компания, ведь теперь в кротчайшие сроки всей команде предстоит прожить этот новый опыт, без четкого пока понимания, а как это сделать наилучшим образом. А с другой стороны, компания, преодолев сложности может выйти на новый уровень и получить значительную долю в рынке, и преодолеть кризис. Как минимум в такой ситуации требуется выжить на рынке, как максимум преуспеть и закрыть нишу достойным образом. Естественно, была создана рабочая группа, в нее были привлечены руководители необходимых направлений, представитель HR службы, менеджер по развитию и внешний консультант по трансформации, связанный с международной логистикой. Характер проблемы затрагивал практически все отделы. Командой руководства были определены часть решений для первой итерации, вниз «полетели» задачи и распоряжения. Компания перестраивалась на ходу, и с точки зрения чего-то рационального, механического, материального- все звучало корректно. Но для многих сотрудников наступившие изменения были не переносимыми, ведь «понятное уютное пространство таяло на глазах», и требовало принятия и движения вперед. В коллективе начались различные разговоры о том, что в компании не стабильные времена, может быть, кого-то уволят, а может чего хуже закроют компанию. Фантазии участников не было предела. В пространстве ощущался страх, нервозность, недоверие происходящему и не желание менять что либо, в перерыве и где-то в неформальных обстановках звучали фразы - «оставьте все как есть, мы все это вот не заказывали», «нам и так хорошо, давайте подождем», «это меня не касается!». В некоторых ситуациях сотрудники находили «козла отпущения» и указывали на вину конкретного недотепы «Пети», «Васи», который не выполнил то или другое, и не исполнение каких-то поставленных важных задач воспринималось как чьей-то отдельной проблемой. Сотрудников никто и не спрашивал, как им вообще с этим, что они думают по этому поводу, в компании не принято особо спрашивать «низы».  Внедрение изменений не соответствовало ожиданиям руководства, некоторые члены топ команды говорили, что сотрудники работают не в полную силу, что они ничего не делают для участия в переговорных процессах с новыми контактами по выстраиванию цепочки, что вообще всего этого недостаточно, а часть из них не эффективны или вообще бесполезны. В итоге, когда руководство, получив негативную обратную связь со стороны кадровой службы, пригласила меня для работы как группового коуча, с запросом об увеличении вовлеченности сотрудников и предоставление поддержки, и объединение команды для достижения страт-целей по внедрению изменений.

Очевидно, что недовольство и неосознанное сопротивление сотрудников изменениям проявлялось и в группе. Но выстроив рабочий альянс с коучем в психодинамическом формате были исследованы в совместной работе все механизмы, проблемы и ограничения в текущей ситуации.

Рассматривая данный процесс в психологическом аспекте, расставание с прошлой позицией вызывает очень сложные чувства, и от способности качественно проживать утрату, по большому счету зависит способность быть адаптивным и двигаться вперед, обладая высшей степенью резилентности. Вот именно тут компании теряют большую часть ресурсов и энергии для внедрения изменений, вне зависимости от источника этих изменений, будь то просто желание владельца увеличить прибыль компании, масштабирование и поэтапная трансформация, будь то кризис экономический, да даже введение СРМ системы в клиентскую воронку. Для каждого сотрудника это свой опыт, не похожий может быть на соседский, но он про то, где внутренние этапы перестройки требует времени, способности опираться на себя и на другого в такое не стабильное время. И чем отстраненнее сотрудник проживает этот опыт, тем сложнее ему пройти этот путь. Вовлеченность сотрудника во внутрикорпоративное развитие или проживание изменений в большой степени зависит от типа компании, от состояния внутрикорпоративных коммуникаций, от качество ментально-эмоциональных связей между участниками, и от способности преодолевать изменения осознавая себя частью чего-то большого. Адаптивность индивидуальную и групповую можно развивать, повышая жизнестойкость команды и увеличивая вовлеченность сотрудников в общее дело.

В процессе работы с компанией, стало понятна структура компании, тип и принцип функционирования, разделение на старых и новых, на важных и посредственных участников, на отсутствие должной коммуникации по всем видам направления вертикали и иже с ним донесение информации, неполноценный сбор обратной связи, отсутствие привлечение сотрудников к решению проблемы и предложению идей с их стороны; отсутствие так таковой культуры поддержки и объединения, некой активизации и концентрации внутренних сил индивида или группы на выполнение определенных задач. В ходе работы, через несколько сессий стали понятны проблемные участки и моменты в котором дальше был проведен фокус-анализ. 

Лишь малая часть была людей уполномочена и авторизирована в роли или была замотивирована исключительно из ощущения себя как ответственного сотрудника за развитие компании. Безусловно, в работе с командой затрагиваются и учитываются разные аспекты: мотивация, индивидуальный трек развития каждого сотрудника, возможности, тип команды и ее межличностные отношения, взаимодействие с руководством и характером внутрикорпоративной культуры и прочие детали ситуации. В данном случае, работа проводилась с топ командой, с проектной рабочей группой, и с двумя отделами (третий вид группы) с сотрудниками, которые непосредственно должны быть вовлечены в процесс изменений. 

По большей степени задача психоаналитического группового коуча не рассказать, как надо делать или дать совет участникам и что делать каждому нужно выполнить, а как раз таки учитывая запрос от компании помочь осознать, что МЕШАЕТ каждому, что они могут как группа, как это прожить, преодолеть и включиться в ход изменений в компании, еще и преуспеть и как выглядит успешный желаемый вариант развития, что они готовы для этого делать. В компании так же была затронута работы позиционирования себя на рынке и реальные ощущения себя («маленькие», «неуспешные», и т д). 

Для выстраивания дальнейшего эффективного коммуникативного процесса, руководство и несколько представителей кадровой службы, на этапе формирования параметров изменений, встречались с людьми непосредственно на объектах, в которых предполагалась трансформация. Обсуждался вопрос изменений и как это будет. Был открыт внутрикорпоративный портал, где каждой включенный сотрудник мог предложить идею или решение проблемы, там же было и обучение некоторых сотрудников; дополнительно многое обсуждалось в живую на внутренних встречах с локальными руководителями. В команду были включены представители отделов, которые брали на себя ответственность по включению остальных сотрудников на местах, которые пользовались доверием и популярностью. С представителем HR были разработаны совместно положения о развитии и вовлеченности сотрудников как ориентир с учетом специфики компании и корп культуры.

Решение проблемы

Данный кейс не является исключением, или каким-то особенным, наоборот, довольно часто компании сталкиваются с похожим феноменом, в том или ином проявлении на изменения. Как отмечалось ранее, нет одинаковых ситуаций и компаний, есть схожие проблемы, которые можно решать через правильный подход. В отношении вовлеченности сотрудников, я бы выделила несколько основных/ключевых моментов:

1. «Формирование видения и учет всех возможных рисков». Это означает, что, если компания, столкнувшись с задачей внедрения изменений прежде всего должна задуматься о том, кто это будет исполнять и каким образом. Для формирования ТЗ по стратам изменений и внедрение его в дорожную карту, важно спуститься вниз и дать слово тем, кто этим будет заниматься. Увидеть, как это работает на местах, в буквальном смысле ногами, сходить и спроецировать, наложить процесс ожидаемых изменений. Возможно, потребуется тренировочный участок, с урезанной системой внедрения того или иного изменений, из этого можно будет сделать предварительную оценку ситуации.  Понаблюдать за циклом процесса, после чего сделать свои выводы и возможности подхода внедрения в масштабную версию. 

2. «Снизить сопротивление снизу». Формулировать грамотные вопросы и собирать обратную связь. Перед внедрением чего либо, изначально, что должна сделать топ команда так это убедиться, что таковые изменений необходимы и сформулировать грамотные вопросы, которые будут транслироваться через руководство или менеджера/кадровика по развитию, а также спрогнозировать реакцию и ход изменений. Грамотно сформулированные изначальные вопросы и хорошо собранная обратная связь поможет при внедрении изменений на базе полученной информации – получить меньшее сопротивление, ибо это уже есть нечто частью представленных «низов» интересов, которые в том числе будут уже с самого начала включены в процесс и не будут вызывать такого отторжения. Сформируется чувство- «нас услышали, понимают и учитывают». Хотя не обязательно это должны быть все 100% того, что было озвучено. Признать их важность. 

3. Проработать сопротивление сверху. Собрав информацию, можно встретить сопротивление сверху. Например, когда кадровик приносит результаты обратной связи, или руководитель линейный говорит о проблемах внутри отдела - топ командой, или владельцем это может быть встречено неудовлетворенно. Но именно они руководство компании, они видят ситуацию и возможности целиком, именно для этого нужны рабочие встречи для того, чтобы, с одной стороны, обеспечить интересы на местах и при этом учесть интересы и возможности бизнеса. В этом заключается главное качество руководства. Способность — это переработать, переварить, и найти компромисс выгодный для всех и наименее экологичный подход. Без вовлечения топов и руководителей кадрового направления развития и понимания своей роли в бизнесе сложно ожидать качественного восприятия и участия этой стороны. Что бы ли вовлечены нижние сотрудники должна быть обратная связь от руководства.

4. Неформальные лидеры из каждого направления, должны быть включенные в проектную группу по изменениям. Они помогут внедрить изменения более гибко и с учетом особенности отдела или направления, а также их знания и влияние помогут задействовать даже самых не вовлеченных в команде. Неформальные лидеры должны разделять идею внедрения, либо их придется исключить или минимизировать влияние на группы (например, перевод на другой объект или филиал). 

5. Согласуйте что значит – вовлеченность, какие у Вас ожидания от сотрудников. Предоставлять на регулярной основе информацию, напоминать, обсуждать на митах, на совещаниях, и т д. Спрашивать – «как он хочет быть включен», это может быть еще лучше, чем Вы думали.

6. Каждый сотрудник должен быть принят, уполномочен в зоне своей ответственности, авторизован в своей роли. Ощущая себя важным, услышанным, уместным, полезным – что повышает градус вовлеченности. В некоторых случаях нужна индивидуальная программа мотивации или KPI (в зависимости от должности и типа личности) – корректно разработать с HR

7. Проблема – как фактор объединения. Каждый руководитель, должен делиться со своими сотрудниками о произошедшем в компании, об изменениях, о целях, о миссии, о большом вкладе на рынке. При этом, не боясь показаться уязвимым оставаясь лидером, который ищет решения и хотел бы опираться на команду, но и сам готов предложить поддержку и внимание подчиненным. Предлагать безопасное пространство для общения и обсуждения, решения задач. 

+ дополнительный список базовых элементов, индикатор вовлеченного сотрудника в компании (см. памятку)

Как выглядит вовлеченный сотрудник? (памятка)

1. Первостепенно, следует отметить, потенциал сотрудника, оценивается изначально при приеме на работу, или при переводе на новое место. Он должен быть исходно замотивирован и способен на развитие и большую работу над собой при правильном к нему подходе. 

2. Сотрудник демонстрирует хорошие показатели и желание реализовываться в компании. Такой сотрудник болеет за цели компании, высокая мотивация, ответственность, самоотдача.

3. Хочет приходить на работу, может работать выше установленного рабочего времени, задерживаться, дополнять свою компетенцию в смежных направлениях.

4. Хочет разбираться куда движется компания и к чему идет; понимает продукт, цели и задачи компании, в курсе стратегии и миссии компании, «зачем мы здесь»; разделяет ценности и культуру компании, какую пользу он приносит людям, обществу, бизнесу.

5. Сотрудник заинтересован, задает вопросы, предлагает идеи, задумывается об эффективности затрат, просчитывает оптимальный путь по выполнению задачи

6. Выходит за рамки своей должностной инструкции, расширяя горизонты участия; помогает другим, желает делиться информацией и экспертностью.

7. При внедрении изменений готов обучаться, трансформироваться, двигаться вместе с командой по стратегии представленной руководством и группой по развитию. Находит в этом положительные аспекты. Помогает другим, преодолевает внутренние и внешние барьеры, обсуждает возникающие проблемы, предлагает ее решение, прислушивается к мнению коллег или внешних приглашенных консультантов.

8. При возникновении кризиса объединяется с командой для поиска наилучших решений, своевременно сигнализирует о необходимых шагах и действиях
 

Что требуется от организации? Как увеличить вовлеченность?

1. Предоставлять хорошее рабочее место, условия труда и отдыха на работе. Базовые потребности должны быть закрыты. Демотивация при неадекватных условиях.

2. Привлекать к процессу развития в компании; человек ощущает себя уполномоченным и авторизированным в роли, чувствует себя важным, полезным, нужным.

3. Предоставляют слово и спрашивают «что думаешь?», «как тебе вообще?»; каждый руководитель на местах, еженедельно общается с теми сотрудниками, которым требуется внимание

4. Руководство передавать инициативу в выполнении поставленных задач; дает обратную связь через развивающие техники.

5. Предоставлять регулярное обучение и развитие, желательно, не реже чем раз в два года; подключать к индивидуальной или групповой работе с коучем, с психологом, с ментором.

6. Предоставлять полную и открытую доступную информацию о культуре компании, о ее ценностях и миссии. Вся организация, включая лидера и топ-менеджмент - должна придерживаться и демонстрировать то, что там написано, во избегание двойных посланий. Ценности компании должны быть размещены там (стенды, доска, и т д), где команда собирается вместе, на планерках, переговорах, еженедельных встречах.

7. Предоставляется гибкая рабочая среда и доступ к руководству на регулярной основе, без страха и опасения быть наказанным за обратную связь.

8. Компания должна реализовывать несколько внешних социальных проектов, которые могут отзываться со внутренними смыслами сотрудника (например, социальные экологические, прагматичные, и т д), что будет еще больше мотивировать сотрудника учувствовать в развитии компании, что позволит еще больше воспринимать организацию как желанное место прибывания и желание вкладывать в то, что она делает.

9. Развивать вовлеченность через развитие обратной связи от отделов и дальнейшей возможностью транслировать ее высшему руководству и группе по развитию, представить ее оценку и анализа для дальнейшего использования в стратегическом трансформационном треке внутрикорпоративного развития. Важна обратная связь именно от руководителя. Акцент на личность.

10. Дать разъяснения, что такое вовлеченность, какие ожидания от сотрудника, от отдела. Раскрыть, где сотрудник может быть полезен, где и какие у него возможности в данной компании в плане участия в инновационном внедрении.

11. Совместно с сотрудниками согласовать и разработать вид отчета по измерению и динамике вовлеченности в каждом отделе; применять ежеквартальные различные инструменты по оценке вовлеченности персонала. 

12. Регулярно инвестировать в развитие и объединение команд (отделы, команда топов, старая и новая команда людей и т д), сюда же всходит групповая работа с коучами в групп-анализе, психологами, фассилитаторами, страт-сессии, групповые игры и т д

13. Проводить тестирование на типы руководителей, «составляют ли они полноценную команду со всеми гранями для более органичного совместного функционирования (типы-управляющий, идейщик, стопер и т д»)
 

Выводы

В современном мире все организации так или иначе претерпевают изменения. Степень заинтересованности сотрудников прямо пропорциональна успеху внедрению инноваций. Вовлеченный сотрудник в развитие компании это тот, кто осознает свою роль и пользу бизнесе, а значит и благополучен сам, потому что он ценен и получает от этого выгоду и удовольствие. 

Можно предположить, что ключевая/ценная работа представителя HR-службы в аспекте вовлеченности, заключается в понимании философии сотрудников исполнителей, которых важно вовлечь и учитывая подход, с одной стороны, а с другой стороны способность с переработки полученной информации с учитывая глобальные задачи от бизнеса, обозначать перед руководством проблемные зоны или актуальные идеи, с учетом интересов каждых сторон.