Стратегия трансформации отдела продаж

Из этой статьи вы узнаете, что при трансформации отдела продаж собственники часто подвержены определенным заблуждениям. Мы рассмотрим самые распространенные ошибки, которые могут возникнуть в этом процессе и разберемся, как их исправить.

Эта статья также предлагает конкретные шаги, которые помогут вам преобразовать ваш отдел продаж. Вы получите инструкцию, которая поможет вам увеличить продажи и эффективность вашего отдела. Вы узнаете, как правильно определить проблемы, выявить сильные и слабые стороны, а затем разработать и реализовать план действий.

За долгие годы экспериментов мы попробовали все, и, как в том фильме: «Да мы здесь все мели знаем», выяснили все типичные ошибки.

При первой типичной ошибке ситуация выглядит следующим образом

Собственник бизнеса не видит, что отдел продаж перестал расти. Ситуация обычно обостряется в тот момент, когда рынок изменился или начал меняться и существующий отдел продаж продает все меньше и меньше. Собственник бьет тревогу, пытается навести порядок, персонал этому активно сопротивляется. У собственника ничего не получается, потому что он сам не приемлет никаких новых правил и методов ведения бизнеса. В итоге он принимает решение разогнать всех к «чертям собачьим».

Мы отговариваем клиентов делать это, потому что эмоциональный накал высокий и под раздачу могут попасть даже дальние трейд-менеджеры. Они считают, что их заслуги чуть ли не больше, чем у самого собственника. Иногда это так и есть. 

Увольнять всех – типичная ошибка. Если вы это делаете, нужно быть готовым к тому, что первые три-четыре месяца после того, как все было снесено под ноль, никаких продаж не будет. Если у вас еще и производство, то это точно плохой вариант действий.

Я считаю, что все «сносить» – совершенно неконструктивное действие. Конечно, кое-что все-таки нужно снести, но точно не все, потому что если существующая модель работает, в ней точно есть элемент, который генерирует деньги – его нужно оставить. Нужно понять, на какой основе этот бизнес работает. Этот работающий элемент – необязательно менеджер, это может быть и сам собственник.

Прежде чем убирать все лишнее, нужно понять, что нелишнее, что является тем витальным, жизненно необходимым комплексом, за счет которого бизнес работает. Это нужно, во-первых, консультанту (мне) для того, чтобы понять, как выстраивать новую модель. Во-вторых, это нужно самому бизнесу, потому что нет смысла выплескивать из корыта ребенка вместе с водой. 

Я настоятельно не рекомендую принимать это волевое решение – увольнять всех подчистую. Собственник бизнеса часто именно так и хочет поступить, когда ситуация достигает такого эмоционального накала, что он говорит: «Да гори оно все синим пламенем! Наберу всех с нуля, я уже не один раз это делал…» 

Есть и другая крайность, другая типичная ошибка

Она начинается так. Меня вызывает собственник бизнеса и говорит: «Сергей, нам бы отдел продаж новый построить, а то старый не хочет клиентскую базу искать, не хотят делать звонки и вообще, сели на шею. Давай наберем новых менеджеров, они как зажгут, как начнут искать новых лидов, и пойдет все само собой». А происходит все ровно наоборот. Проходит какое-то время и происходит удивительная вещь: отдел продаж увеличился численно, а продажи не выросли или даже немного упали.

Старые менеджеры начинают меньше продавать, потому что люди зачастую равняются не на сильных, а на слабых. Раньше слабые были примерно одинакового с ними уровня, а сейчас есть те, кто вообще ничего не продает. На их фоне любая продажа – успешный успех.

Если раньше хорошие менеджеры продавали на 10 миллионов и это было нормально или средне, то сейчас они могут продавать на шесть миллионов и считать, что это очень круто, потому что Вася вообще всего на 200 тысяч продал. Поэтому концепция с новыми людьми тоже чаще всего не работает.

Еще одна типичная ошибка – нанять нового руководителя отдела продаж, оставив старых менеджеров

История в таком случае развивается как в фильме «Горец» – остаться должен только один. Либо банда старых менеджеров, навалившись на нового РОПа всей толпой, сливает его, затравливает или превращает в своего слугу. Либо пришедший «терминатор», сам матерый волчара, усмиряет эту толпу и остается в отделе продаж один-одинешенек. 

Решение есть. Мы разработали целую стратегию, я назвал ее «Троянский конь последовательного изменения существующего отдела продаж». Если сформулировать в одном предложении, то суть в следующем: новый отдел продаж начинает строиться вокруг старого. Мы приходим к старым менеджерам и говорим: «Ребят, вы красавцы, я понимаю вас много, новых менеджеров вам в отдел искать не нужно. Давайте мы под вас будем искать клиентов, лидов находить. Мы создадим отдел развития, и он под вас будет находить лидов». Это первый шаг – притупление бдительности, захват инициативы.

Собственник сталкивается с тем, что менеджеры захватили, почти что «отжали»его бизнес. Он туда влезть не может, потому что бизнес-процессы в отделе продаж контролируются кем-то из менеджеров. Мы берем самый невкусный кусочек, кирпичик названием лидген и говорим, что сейчас будем им носить новых лидов.

Дальше мы действительно создаем отдел развития, который под нашим руководством начинает генерировать лиды. Мы выстраиваем механизм лидгена, механизм подачи лидогенерации, а для бизнеса –  это все: и воздух, и вода, и кровь, и пища. Это все системы организма вместе взятые.

Соответственно, мы, отвоевав этот блок бизнес-модели, один кирпичик из-под старых менеджеров по продажам выдернули. Мы говорим им: «Ребята, вам сейчас лидов не нужно искать». Им устанавливается норматив на конверсию, и они сфокусированно отвечают только за закрытие. Они, конечно, только за закрытие отвечать не хотят. В этот момент мы достаем свой главный козырь. Это происходит спустя один – два месяца после запуска отдела развития. 

Новый отдел принципиально отличается от старого. Он выполняет все стандарты, соблюдает регламент, работает в CRM – это принципиально иная культура, которую мы всячески ограждаем от столкновения со старой. Этот отдел работает так, как нам нужно, подчиняется нам, это абсолютно управляемая культура и команда.

На втором месяце или через два месяца, в зависимости от длины цикла сделки, мы в отделе развития выращиваем одного собственного «закрывальщика». Если старый отдел продаж встает на дыбы, мы просто перекрываем им кислород и говорим, что сейчас все лиды отдаются новому «закрывальщику». 

Тогда ситуация в корне меняется, потому что на этом фоне новой «закрывальщик» очень быстро вырастает. Всех лидов валят на него, и даже если он не становится новой суперстар, то догоняет и перегоняет старых менеджеров по продажам. После этого начинают происходить интересные вещи:

• Старые менеджеры чувствуют, что их клиентам кто-то позванивает, что земля под ними начинает гореть. Они бросаются звонить своим клиентам, потому что видят, что отдел развития очень быстро находит лидов, на которых они сидят;
• Параллельно мы говорим им: «Ребят, внесите, пожалуйста, лидов в CRM, звоните и работайте в CRM, потому что если мы найдем лида, а его в CRM нет, то мы просто его заберем и отдадим тому человеку, который «нашел его заново». Такая игра называется «Кто не спрятался, я не виноват» или «Кто спрятался, тот пускай пеняет на себя». 

Вытащив один кирпичик, мы начинаем вытаскивать следующий. Постепенно мы отвоевываем бизнес и начинается слияние – новый отдел продаж должен поглотить старый.

Я не сторонник того, чтобы увольнять кого-то из старого отдела, потому что моя задача – быстро увеличить продажи. В старом отделе продаж происходит такая сепарация: некоторые старенькие сейлзы понимают, чем дело пахнет, и быстренько подтягивают показатели эффективности и становятся хорошими, а то и лучшими «закрывальщиками». Соответственно, мы имеем одного нового «закрывальщика», другого старенького, но уже играющего по нашим правилам.

А остальным стареньким куда деваться? Они понимают, что это похоже на то, как в фильме: «Если не будут брать – отключим газ!». Одним движением руки мы можем перекрыть им весь кислород. Тем более старые играют каждый поодиночке, а новенькие играют под руководством тренера, стратега, с поддержкой собственника бизнеса. Они более любимые дети в семье, чем старенькие, с которыми он уже успел перессориться до момента открытия.

Те, кто поумнее, вписываются я в эти правила игры, а, те, кто не тянет, как правило, отходят в сторону. Они переводятся на другую работу – мы называем их техническими менеджерами. Кто-то готовит КП, кто-то ведет расчеты, кто-то делает всю бумажную работу. Таким образом у нас получается классический трехступенчатый отдел продаж:

• Есть отдел развития, это такой фарм-клуб, через который мы протаскиваем всех новичков и дальше их сортируем – либо в конверсы, либо в технари, которые генерируют лидов;
• Есть закрывальщики, новые или старые;
• Есть отдел технического саппорта.

Вкратце так и происходит трансформация существующего отдел продаж.

Отдел технического саппорта – это технари, они к телу клиента не допускаются. Аккаунт-менеджеров нужно воспитывать, потому что менеджеры старого плана, собирающие день по теплой клиентской базе, нам не подходят. Аккаунт-менеджер – это человек, который может увеличивать чек по существующим клиентам разными способами, в идеале – развивая клиента. 

Еще один важный момент – это ввод руководителя в систему продаж

При такой схеме он приходит не в старый отдел продаж, он приходит со своей дружиной– с группой поддержки из отдела развития. В эту структуру вынуждены встраиваться старые, потому что они отрезаны от источника существования – лидгена, стратегического элемента в любом бизнесе. Если ты понимаешь, где, как, откуда брать клиента – то это большая часть успеха. Дальше бизнес может быть чуть более эффективен, чуть менее эффективен. Главное, чтобы был механизм генерации клиентов – основа жизни любого бизнеса. 

Мы убиваем сразу двух зайцев. Во-первых, создаем полноценный технологичный лидген, которого в компании не было или он был выстроен через пень-колоду. Во-вторых, создаем новые внешние условия для старых заматеревших менеджеров, тем самым вынуждая их меняться, и отдел трансформируется.

Распределение лидов осуществляет руководитель отдела продаж, потому что теперь его задача– выполнять план. Это все равно что поставить мат: тебя никто не просит делать это именно конем, более того, если ты суперзвезда, то конем можешь и пожертвовать. Например, в текущей ситуации он тебе не нужен, ты его раз – и слил. Цель может быть достигнута разными средствами. Мы понимаем: «Сейчас лидов мы пустим в этого сейлза, потому что у него самый лучший коэффициент конверсии по лидам».

Менеджеры делятся на классы – «А», «B» и «С». Менеджеры класса «А», соответственно, работают с клиентами класса «А» – обычно это кто-то из старых менеджеров, проникшихся новой верой. Менеджеры классов «B» и «С» – «закрывальщики». Как правило, это не самые удачные версии сотрудников бывшего отдела развития, которые тем не менее получили опыт и могут закрывать какую-то мелочь.  Чтобы понимать, как распределять клиентов на классы, требуется достаточно большой опыт.

Но и это еще не финал истории. Со следующим набором отдела развития наша задача – вырастить как минимум еще одного «закрывальщика», самого лучшего. Самого плохого менеджера при этом переводим в отдел технического саппорта или, если он не нужен, увольняем. 

Тем самым при каждом наборе планка «самого плохого менеджера» поднимается. Это нужно, потому что, по моему опыту, менеджеры всегда ориентируются не на лучшего, а на худшего. Чтобы этого плинтуса не было, мы постоянно подрезаем нижний край, набирая менеджеров все лучше и лучше.

На начальном этапе в качестве руководителя обычно выступаю я, потом мы быстро находим нового РОПа, и он начинает администрировать отдел продаж. Его задача – обеспечивать норматив по регламенту работы отдела продаж. Например, 60 звонков в день, 10 лидов в день, КП по стандартам и так далее. Собственника мы посвящаем в эту стратегию шаг за шагом.

Это похоже на эксперимент с обезьянами, бананами и холодной водой. Мы потихонечку меняем обезьян до того момента, когда все обезьяны, которые в клетке находятся, знают, что если просто так побежишь за бананом – получишь из брандспойта.

Тем самым даже корпоративная культура сотрудников меняется. Люди начинаю совершенно по-другому генерировать предложения, выходить с инициативами: «Может быть вот это сделать?», «А можно я вот это сделаю?» и так далее. Они не спрашивают, зачем им нужно работать в CRM. Такого вопроса у них в принципе не может возникнуть, потому что когда они пришли в первый день и включили компьютер, им сказали работать  в CRM. 

Не лучше ли сразу правильно строить отдел продаж? Если сначала построить неправильно и потом годами все это переделывать – это же больше издержек?

Мы достаточно быстро понимаем работающую бизнес модель: раз, два, три – деньги! И видим, что менеджеры делают не раз, два, три, а гораздо больше ненужных движений, но денег нет. Они так привыкли. Работающую бизнес-модель мы описываем в виде должностных инструкций. Они у нас не такие, как в интернете, например «менеджер по продажам должен продавать». 

В должностных инструкциях 15-18 регламентов, в которых прописано, как менеджер должен заполнять лидов, как работать с CRM, какие у него чек-пойнты, по каким формам он отчитывается, когда едет на встречу, как должно быть составлено КП, в какое время реагировать на входящий звонок и т.д. Все рабочие моменты прописываются, потому что любой из них может стоить нам миллиона, иногда десяти миллионов. 

Как поступать со старыми менеджерами?

Есть метод плавного ввода и жесткого ввода. При плавном мы начинаем их подводить постепенно, говорить, мол, ребята, давайте соблюдать инструкции. Если им это не нужно, используем жесткий метод. Он выглядят так. Когда у нас уже есть модель лидгена и «закрывальщик», мы просто ставим им ультиматум: либо они подписывают должностные инструкции, либо мы просто всех заменяем. 

И это не блеф, потому что я четко знаю, что с одним «закрывальщиком» и с лидгеном в следующем месяце мы выполним минимум 80 % плана, а то и больше, даже если уволим троих «спартанцев» или сократим штат в 3-4 раза. Потому что конверсия у нового «закрывальщика», как правило, выше, а весь лидген заточен под него, и он точно его не «профукает». 

Не нужно тратить силы на уговоры. Бывает такая ситуация в волейболе: играет команда вшестером и проигрывает, потом они кого-то выгоняют и впятером выигрывают в одну калитку.

Вот так создание запасного аэродрома в виде новых людей, работающих правильно, избавляет от вынужденных попыток переделать старую систему. Нет опасения, что менеджеры сейчас взбрыкнут и уйдут и все продажи рухнут. Эта проблема устранена, поэтому либо уходите, либо перестраивайтесь – мы обойдемся без вас. И они это понимают. Если есть проблема в системе, она не может устраниться изнутри, а решается на более высоком уровне.