Способы развития сотрудника в проекте «Кадровый резерв»

Сейчас очень популярна тема внутреннего кадрового резерва на управленческие позиции. Это действительно отличный ресурс, который позволят закрывать вакансии «с опережением» и главное – существенно повышает длительность работы сотрудника в организации. На текущем рынке труда это особенно актуально, так как сейчас существует тренд «поработаю немножко и пойду дальше». А внутренний резерв позволяет создать класс сотрудников, привыкших получать рост и изменения внутри своей компании.

В данной статье мы поговорим о способах развития резервиста и основных вехах его движения на пути к должности руководитель. На мой взгляд, ключевой вопрос в проекте внутренний резерв это не как выявить потенциальных кандидатов, а именно как построить систему подготовки. Потому что акцент на выявлении менее практичен. Но об этом во второй серии статьи.

Сейчас очень популярна тема внутреннего кадрового резерва на управленческие позиции. Это действительно отличный ресурс, который позволят закрывать вакансии «с опережением» и главное – существенно повышает длительность работы сотрудника в организации. На текущем рынке труда это особенно актуально, так как сейчас существует тренд «поработаю немножко и пойду дальше». А внутренний резерв позволяет создать класс сотрудников, привыкших получать рост и изменения внутри своей компании.

В данной статье мы поговорим о способах развития резервиста и основных вехах его движения на пути к должности руководитель. На мой взгляд, ключевой вопрос в проекте внутренний резерв это не как выявить потенциальных кандидатов, а именно как построить систему подготовки. Потому что акцент на выявлении менее практичен. Но об этом во второй серии статьи.

Итак, допустим  у нас есть сотрудники фронт линии – продавцы, мастера, менеджеры и мы каким-то образом сформировали из них группу лиц с ярко выраженным мотивом «хочу быть руководителем».

Первый момент – необходимо ваше четкое понимание,  какие руководители вам нужны в будущем и каких людей вы действительно готовы назначать с шагом год. Любая программа подготовки содержательно определяется тем образом результата, который нам нужно получить на выходе.

Поэтому программу подготовки мы будем формировать по 3 направлениями:

• Нужные нам управленческие навыки -  Что точно должен уметь делать ваш будущий руководитель?
• Нужные нам знания процессов – Какие регламенты и процедуры должен знать ваш будущий руководитель?
• Нужные нам ценностные ориентации – С какими качествами нам бы хотелось видеть нашего будущего руководителя?

Если вы HR, то именно эти вопросы вы задаете функции, которая является внутренним заказчиком резерва. Если вы и есть заказчик, давайте порассуждаем.

Навыки будущего руководителя очень просто взять из ритма – расписания текущих руководителей в этой должности. Что они делают ежедневно/еженедельно/ежемесячно? Какие мероприятия проводят? Какие умения им для этого нужны?

Далее эти умения вы стараетесь прописать в индикаторы, то есть в действия по которым можно определить есть ли у человека этот навык. И все, понятно чему учить, волшебство!

Например, если не погружаться в специфику компании, то почти всегда важны следующие базовые управленческие навыки

• Умение говорить публично. Излагает свои мысли четко, убедительно, структурно. Умеет строить речь в формате личной беседы, и в формате выступления перед группой.
• Умение вести переговоры. Умеет убедить собеседника, подбирая четкие аргументы, весомые доводы, проявляет гибкость и дипломатичность.
• Умение организовать себя. Рационально планирует свое рабочее время, как правило, укладывается в установленные сроки и не упускает значимых деталей.
• Умение организовать работу других. Предвидит возможные задачи и заранее обеспечивает себя и коллег/подчиненных необходимыми ресурсами. Обеспечивает полную загрузку всех подчиненных своего подразделения, при распределении задач подбирает исполнителей с учетом их профессиональных качеств и возможностей.
• Умение ставить задачи. Четко ставит задачи подчиненным: формулирует суть задач, критерии результата, определяет сроки итогового контроля, убеждается в правильном понимании подчиненными поставленных задач.
  • Умение делегировать . Не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
  • Умение  принимать результаты работы. Учитывает индивидуальные потребности подчиненных и применяет разнообразные инструменты мотивации. Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.
  • Умение давать обратную связь. Регулярно дает подчиненным разностороннюю развивающую обратную связь: отмечает успехи, разбирает ошибки, помогает определить, что можно улучшить в работе и какие навыки необходимо развивать, чтобы в будущем добиваться более качественного результата. Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.   

Как развивать у резервиста нужные навыки?

Есть очень простой способ - подмастерье или проектная работа. Любой навык это результат простой формулы – совершения нужного действия, анализа полученного результата, корректировка действия и еще раз его совершение.

Возьмите те базовые задачи, которые выполняет руководитель (из которых вы вычленяли навыки) и создайте проекты на их базе. Проект это облегченная версия 1 задачи руководителя в этой должности. Проект для резервиста содержит в себе необходимость совершать дополнительные управленческие действия, получать какой то результат и анализировать его. Обычно средний срок проекта – 2-4 недели. Из нашего опыта –это оптимальный период, за который можно получить результат и сохранять фокус внимания.

Облегчить проект можно за счет уменьшения масштаба действия –работаешь не со всем коллективом, а с 1 сотрудником; за счет длительности – становишься ИО руководителя на 1 день; за счет содержания – берешь себе не все показатели работы, а 1 конкретный; за счет снижения планки результата – задача не добиться увеличения продажи, а собрать статистику,  кто не продает.

У любого проекта есть обязательные стадии:

а. Старт – когда вы с резервистом определяете тему, образ конечного результата, длительность и инструменты проекта.

На данном этапе необходимо личное участие куратора проекта в беседе с резервистом, на которой формируется понимание –зачем данный проект резервисту, какие скилы он прокачает. Так же важно передавать резервисту необходимые для ведения проекта ресурсы – пароли, методику, расписание и все что потребуется; так же если проект предполагает взаимодействие с другими сотрудниками необходимо обязательно прилюдно передать резервисту полномочия на проект.

б. Основная часть – здесь резервист работает самостоятельно, при необходимости куратор может выставить промежуточные контрольные точки. Обычно это происходит при  первом опыте, в дальнейшем резервисты очень самостоятельны. Здесь очень важно давать резервисту возможность задавать любые вопросы, обращаться за любой помощью, но не делать работу за него, дать возможность получить опыт самому.

с. Сдача результатов – это формат встречи с куратором по итогу периода, на которой происходит презентация резервистом своих результатов, куратор дает обратную связь, и происходит разбор действий, которые к этому результату привели.

На данной встрече, при достижении положительного результата, происходит смена проекта – значит этому он научился. Рекомендуем менять темы не реже чем 1 раз в квартал, а лучше раз в 2 месяца. Именно изменение задач дает фантастически быстрый прирост в навыках у резерва, за счет принципа « он попробовал все». А вы, кстати видите, в какой работе резервист  наиболее эффективен.

В системе подготовки резерва должна быть механика поощрения сотрудников, получивших результат в проектной работе. Это может быть публичное поощрение – признание на общем собрании;  повышение статуса резервиста - +1 в копилку к назначению; дополнительные возможности –возможность посетить  внешние тренинги или стажировки.  Так же рекомендуем обратную механику – при  стабильном отсутствии результата у резервиста что то должно отниматься – 1 от назначения, право на конкурс в должность в этом квартале, возможность выбирать тему проекта и т.д.

Примеры проектов из практики

• Собирать какую то информацию. Например, результаты работы отдела за неделю.
• Проводить обучение. Например, еженедельно по новым моделям.
• Повысить показатель. Например, прирасти по среднему чеку в магазине.
• Организовывать. Например, курировать сбор сотрудников на обучение.
• Проводить планерки. Например, ежедневную в отделе.
• Разработать что то и затестить. Например решение, которые поможет быстрее находить товар на складе.
• Изменить текущее. Например, найти момент, который приводит к такому количеству брака.
• Найти доп ресурс. Например, найти еще +10 крупных клиентов. 

Дополнительно способами развития навыков при работе с резервом выступают навыковые тренинги и игровая деятельность.

Очные навыковые тренинги для резервистов должны быть не реже 1 раза в 2 месяца, и должны прокачивать нужные для проектов и будущей работы навыки.

Игры -  это и формат оценки текущего уровня развития навыков, и дополнительный вплеск энергии в проект, и прокачка через интересный формат. Это проведение бизнес игр для резерва – управленческие квесты, настольные игры, лайт версия управленческих поединков, игры на разработку стратегии. Такие игры можно проводить раз в квартал. 

Например, квест, где из резервистов формируются мини команды, которые проходят этапы заданий и в итоге пришедшие первыми получают бонус. Бонус может быть право провести день с главным руководителем компании или посетить бизнес тренинг или рабочая командировка в лучшее подразделение. 

Как развивать у резервиста нужные ценностные ориентации?

Так же важно заложить в программе подготовки мероприятия, которые будут формировать ценностные ориентации, важные для вас.

В моем опыте самое сложное в резерве не набрать набор знаний и техник, это всего лишь вопрос времени. Сложно сформировать именно управленческую позицию, ценности, которыми будет руководствоваться резервист. И да, это немножко про воспитание.

Часто на фронт линии от сотрудника не требуется внимание в другим людям, хозяйская позиция, проактивность, умение анализировать и верно относиться к ошибкам. И становясь молодыми руководителями  они мыслят как рядовой сотрудник, им сложно внутренне перейти в статус руководителя.

Как мы можем формировать ценности у будущих менеджеров? Я вижу те же инструменты, которые есть при работе с детьми.

Это формат общения с текущими успешными руководителями,  либо через очную встречу - интервью, либо через формат «наставник –резервист». Помните передачу «100 вопросов взрослому»? Вот примерно по такому сценарию, вопросы от резерва про жизнь, про карьеру, про отношение к разным ситуациям.

Так же это работа с бизнес книгами и фильмами. Мы используем метод взаимных рекомендаций – каждый резервист в общей группе рекомендует 1 фильм, который научил его чему то.

 С книгами тоже рекомендую использовать формат размещения публичных рецензий на прочитанное.  Фильмы можно использовать и в формате воркшопа с разбором стратегий героев. 

Так как будущему руководителю крайне важно творчество и готовность искать решения, можно использовать творческие задания на период.

Например, провести конкурс на рассказ/ролик о главном секрете руководителя, благодаря которому руководитель действительно успешен. Или собрать примеры  руководителей, которые тебя вдохновляют, тоже через очерк или интервью. Такие задания развивают целый ряд умений, и самое главное заставляют резервиста начать мыслить чуть шире своей текущей рамки.   

Таким образом, если  резюмировать программу подготовки например на квартал, то, к примеру, может получиться следующий план мероприятий на квартал: