Роль и место HR службы в деятельности компании – диалог консультанта и руководителя компании

Каждый руководитель в настоящее время в той или иной мере понимает, что успех деятельности компании зависит не только от него самого, но и от людей, которые находятся у него в подчинении. Понимают это все. А вот выводы каждый из этого делает свои.

Выступая в ролях штатного HR-директора и бизнес-консультанта, я не раз сталкивался с тем, что в большинстве случаев у людей возникают одни и те же вопросы. Я думаю, что будет полезно их обобщить в виде цикла статей, построенных в форме диалога.
Не хотелось бы делать эти статьи большими. Да и вряд ли их можно будет назвать статьями, скорее это мысли вслух. Первый диалог вводный, в нем проблема работы HR-службы и ее места в деятельности компании только обозначена.

Итак, представим себе диалог руководителя компании с консультантом, который говорит о необходимости создания полноценной HR-службы.

Руководитель: Вот Вы говорите, что мне нужна полноценная HR-служба. А зачем? Что мне это даст? Она увеличит доходы компании? Снизит риски в бизнесе? Зачем? По-моему, это только лишний балласт, проедающий деньги в бюджете фирмы. У меня есть кадровик, мне этого вполне достаточно. А управлением персоналом пусть занимаются начальники отделов и групп – это их непосредственная задача. На то они и руководители. По-моему так.

Консультант: Трудно возразить.На первый взгляд это действительно выглядит так. И, наверное, в идеальном мире это бы все сработало, но реальная жизнь вносит свои коррективы.

Начнем с Вашего последнего аргумента про линейных руководителей. Полностью с Вами соглашусь, что работа с подчиненными это их непосредственная задача. Только давайте сразу заменим термин персонал на слово сотрудники.

Руководитель: Давайте, только я не вижу большого смысла в этой замене. Это же просто синонимы, может быть тогда их будем называть людьми.

Консультант: Не совсем так. Здесь есть ключевое различие. Давайте разведем эти термины.

Персонал – просто работает в рамках своих функциональных обязанностей, строго выполняя предписания, фактически это такие биороботы на конвейере. У них нет эмоций, они всегда стабильны и надежны.

Люди – это существа со своими переживаниями, радостями и огорчениями, болезнями и семейной жизнью.

А вот сотрудники – это те, с кем Вы вместе добиваетесь результата.

Руководитель: Догадываюсь, к чему Вы меня ведете. К людям надо относиться по-человечески. Понимать, что все они разные и у всех свои проблемы и стремления и все это учитывать в своей работе с ними. Так? Вот пусть этим и занимаются линейные руководители, а я буду выстраивать отношения с ними, и все будет хорошо.

Консультант: Нет, не так. Почему я отдельно выделил именно термин сотрудники. Это те, с кем вы связаны совместным трудом. Именно, трудом. И это следует понимать.

Нельзя говорить о людях как о роботах, но нельзя и слишком проявлять человечность. Обе крайности плохи. В первом случае Вы рискуете получить конвейер, который не сможет приспособиться к изменению ситуации, а во втором - вместо компании получится подобие семейного клуба.

В семейном клубе всем комфортно, они ходят на работу с радостью вот только они не работают. Даже точнее так работа становится для них фоном для межличностных отношений. А должно быть строго на оборот. Поэтому я категорически против того, когда говорят: мой коллектив – это моя семья.

Семья у человека должна быть дома. Здесь именно коллектив. Зачем мы все здесь собрались? Для того, чтобы вместе достичь цели. Мы все вместе на нее работаем. У каждого есть свои задачи, но мы все работаем на общий результат. Если он достигается, мы все выигрываем, если нет, то все проигрываем.

Руководитель: Ну, допустим, что все это так. Я в целом с Вами согласен. Такие отношения они наиболее правильны. А причем тут HR-служба? Я что не могу построить отношения с сотрудниками без нее. Мой бизнес существует еще с девяностых и еще не развалился. Я начинал работы с компании, где было 5 сотрудников, теперь у меня их уже 500, во сколько раз за это время вырос мой оборот, я вообще молчу. Так может не все так и плохо. Может, я все-таки действую правильно.

Консультант: Может быть. Тогда Вы редкое исключение. Только ответьте себе на несколько простых вопросов.

• У Вас уволился за последние полгода хотя бы один из ключевых сотрудников? Если да, то было ли его увольнение для Вас неожиданным? Насколько сложно Вам найти было ему замену?
• Почувствовали ли Вы, что результативность сотрудников компании падает? Что Вы не можете ставить перед компанией те цели, которые бы хотели, потому что не уверены, что их можно достичь с имеющимся коллективом?
• Есть ли у Вас в команде люди, от которых критично зависит успех Вашего бизнеса и уход, которых создаст Вам очень большие проблемы? Есть ли у Вас план действий на этот случай?
• Возникает ли у Вас ощущение, что в компании есть лишние сотрудники, функционал, которых Вам до конца не понятен и которым на Ваш взгляд Вы явно переплачиваете?

Я мог бы продолжать перечень вопросов еще очень долго, но уверен, что хотя бы на один из уже заданных, Вы ответили себе да.

Руководитель: Да, Вы правы. И что из этого следует? Я плохой руководитель?

Консультант: Вовсе нет. Просто Ваша компания достигла такой численности и такого уровня развития, когда только Ваших личных усилий уже становится недостаточно.

Это как с ребенком, сначала он воспитывается исключительно родственниками, если есть бабушка, то можно даже пропустить детский сад. Но вот в школу Вы уже его обязательно отдадите. Поскольку, даже имея знания по всем предметам, Вы не сможете его всему научить. Причин может быть много. Нехватка времени, отсутствие педагогических способностей и т.д. Гораздо проще и правильнее передать обязанность по его образованию школе. Это несколько не Это не снимает с Вас обязанности заниматься его воспитанием, но у Вас есть такой мощный инструмент как школа, которая снимает с Вас множество забот.

Кроме того, в школе работают профессионалы по обучению детей. Вы же этому никогда целенаправленно не обучались, и, значит, придется идти методом проб и ошибок.

Руководитель: Интересное сравнение. Следуя Вашей логике HR-служба – это такой своеобразный аналог школы для коллектива. Фактически это те, кто освобождает мое время для решения других вопросов.

Консультант: Так, но не совсем. Освобождение времени это только один из положительных моментов и не самый важный. Может даже, наоборот, с появлением HR-службы Ваша нагрузка на какое-то время увеличится. Одна из больших ошибок HR-директоров заключается в том, что они начинают подменять собой руководителя во все большем круге вопросов, как им, кажется, снимая с него груз задач. Допускать это ни в коем случае нельзя.

HR-служба, как в сущности и любое другое подразделение компании, - это Ваш инструмент. И ей должно быть отведено свое место и своя роль. Ее значение нельзя недооценивать, но и переоценивать его тоже опасно.

В компании может быть только один безусловный лидер, который ставит стратегические цели и задает требования к их решению. Как он это делает, путем обсуждения или единолично – это зависит от стиля руководства. Но сотрудники идут именно за ним, именно за как за лидером. Да со временем компания может вырасти в такого монстра как Газпром или Кока-Кола, когда личность лидера уже не столь важна, и подменена бюрократическими процедурами, но это пока не Ваш случай.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что HR-служба – это исключительно инструмент, важный нужный, но только инструмент в Ваших руках.

Руководитель: Пожалуй. И какое на Ваш взгляд должно быть место HR-службы в компании? Что я могу сделать с помощью этого инструмента?

Консультант: Очень хочется ответить все (улыбается). Но на самом деле это не так. Кадры решают многое, но не все.

Давайте пройдем прямо по пунктам.

Не будем говорить о таких рутинных вещах как делопроизводство, это само собой, а вот на ключевых функциях остановимся. Все они Вам знакомы, мы просто посмотрим на них несколько под другим углом зрения.

Прежде всего, определимся, в чем заключается основная цель деятельности HR-службы. То ради чего она должна существовать. Если цель не достигается, то, значит, служба работает не так. Не обязательно плохо, просто она делает не то, что нужно и для чего она предназначена.

Сама служба называется Human Recourse (человеческий ресурс), это тот случай, когда английский эквивалент лучше нашего Управление персоналом. Ведь персоналом управляет не HR-директор и не его сотрудники, а линейные руководители. Поэтому ключевая задача и смысл существования HR-службы заключается в том, чтобы обеспечить компанию человеческим ресурсом для решения тех задач, которые перед ней стоят. Вот из этого и будем исходить в наших дальнейших рассуждениях.

Для того, чтобы сотрудники в компании появились их надо найти. Для того чтобы найти сотрудника надо понимать для чего мы его ищем, какие задачи перед ним будут стоять, в каких условиях и с кем ему придется работать, берем ли мы его с перспективой дальнейшего карьерного роста или его карьерный рост нам не нужен и т.д. Составить требования к потенциальному сотруднику это большая работа, и она точно выходит за рамки нашего сегодняшнего разговора.

Руководитель: Подробности отложим, ладно. Но почему подбором не может заниматься мой кадровик. Есть интернет, на худой конец есть кадровые агентства. Зачем мне для этого HR-служба?

Консультант: Ни одно кадровое агентство никогда не будет вникать в особенности Вашего бизнеса и тем более коллектива. А значит, как минимум, по своим психологическим качествам предлагаемые Вам кандидатуры будут неоптимальны. А кадровик просто по определению не обладает необходимыми навыками по подбору и оценке кандидатов. Другими словами, если Вы не очень заинтересованы в результате, то без HR-службы в этом вопросе можно и обойтись.

Руководитель: С подбором я понял, а что еще может HR-служба.

Консультант: И так сотрудник найден. Но этого мало. Надо еще, чтобы он как можно быстрее и успешнее включился в работу и начал давать отдачу. Процесс полной его адаптации может длиться от нескольких дней до полугода в зависимости от того насколько сложные задачи ему планируется доверять и насколько он в своей работе связан с другими людьми.

Процесс адаптации сотрудника можно пустить на самотек, а можно и ускорить и облегчить. Это может и помощь в создании системы наставничества и периодические собеседования с новым сотрудником в ходе его работы и выбор вместе с линейным руководителем критериев, по которым может быть оценено смог сотрудник адаптироваться или нет. Определение сильных и слабых сторон, которые выявились у него в процессе работы. Иногда в ходе адаптации нового сотрудника всплывают проблемы в деятельности подразделения, которые до этого были не видны. Это все тоже тема отдельного разговора. Для нас важно, что HR-служба играет в процессе адаптации значительную роль. Она можно сказать инструментально и методически обеспечивает этот процесс.

Руководитель: Сотрудника подобрали, адаптацию он прошел. HR-служба больше не нужна?

Консультант: Нет, нужна. Мало обеспечить компанию человеческим ресурсом, надо еще и поддерживать его в рабочем состоянии. Что это значит?

Дам только краткий перечень основных работ, осуществляемых HR-службой с краткими комментариями. Порядок их перечисления не означает их важности. Провал по любой позиции может нанести значительный вред.

Мотивирование сотрудников. Очень широкий термин, за которым может стоять все что угодно. Но если разобраться, то все сводится к простым вещам. Человек должен испытывать желание делать свою работу хорошо и понимать, что в компании его за это ценят. Все остальное это просто инструменты. Все системы грейдирования, KPI, премии, социальные пакеты и прочее – это просто инструменты для достижения этой цели. Хороший HR-директор умеет пользоваться всеми этими инструментами, но настоящий профессионал еще и умеет определить, что из этого нужно именно в данной ситуации, а что нет и обосновать свое мнение перед руководителем. С мотивацией разобрались.

Руководитель: Согласен, мотивация персонала вещь важная и нужная. Здесь бы мне действительно бы не помешала помощь. Что еще?

Консультант: Еще одна из очень важных функций HR-службы это оценка персонала, она же кадровый ассесмент. Люди меняются, меняются требования к должности, не всегда это бросается в глаза, но всегда это может стать причиной проблем, поскольку с точки зрения человеческих ресурсов нельзя допускать несоответствие человека должности. Несоответствие при этом может быть двояким. Человек перерос свою должность или требования к должности изменились, и человек перестал ей соответствовать. В любом случае мы имеем то, что психологи называют конфликт «Я - Роль» или «Роль – Я». Вовремя определить такие разрывы и их ликвидировать это задача HR-службы. Более того, хорошая HR-служба должна работать здесь на опережение. Если видно, что в ближайшее время возникнет подобный конфликт надо обеспечить меры по его преодолению, желательно еще до того, как он перерастет в открытую форму.

Кстати обобщая и забегая вперед, если HR-директор знает, что в компании готовятся изменения, он должен оценить насколько эти изменения могут быть поддержаны за счет имеющихся человеческих ресурсов и подготовить план своей работы по обеспечению этих изменений человеческим ресурсом.

Руководитель: Погодите, то есть другими словами я должен делиться с HR-директором, планами развития компании?

Консультант: По сути да. Человеческие ресурсы важны не менее чем другие. Их несоответствие поставленным целям может привести к таким же фатальным последствиям как недостаток финансовых средств или ошибки в оценке рынка. Вы же при выработке стратегии обсуждаете ее с финансистами, маркетологами и производственниками. Почему человеческий ресурс Вы считаете менее важным.

Очень часто HR-служба узнает о требуемом от нее постфактум в виде прямых указаний. Так тоже можно работать, только результат будет не тот, которого хотелось бы достичь. Новые сотрудники подбираются в спешке, качество кандидатов от этого падает, на адаптацию не остается времени им приходиться включаться в работу, как говорится «с колес», производственники не могут выполнить план, поскольку у них появляется текучка. В итоге всю компанию начинает лихорадить. Крайним оказывается HR-директор, поскольку он не смог обеспечить необходимый человеческий ресурс. А он не смог не потому, что у него слабо проработаны механизмы деятельности службы, у него просто не было времени включить их в действие. Если бы у него было время на подготовку и возможность внести свои корректировки в график реализации изменений, то все могло бы пройти гладко.

Руководитель: Да такая ситуация мне знакома. Согласен, пожалуй, надо будет учитывать человеческий ресурс при планировании изменений.

Консультант: Продолжим. До этого мы рассматривали функции HR-службы, связанные с конкретным сотрудником. Но хотя части и составляют целое, само оно от них принципиально отличается.

Успех дела действительно зависит от успешности работы отдельных сотрудников, но это не значит надо не скупясь нанять грамотных профессионалов с хорошим опытом работы, грамотно их замотивировать хорошим окладом, премиями, социальным пакетом, перспективой карьерного роста и т.д. и все будет хорошо. Не будет. И вот почему.

Мало собрать в одном месте хороших специалистов, но надо еще из них сделать команду. Для этого существует много инструментов, но они могут работать только в руках специалиста. Бывают случаи, когда команда складывается сама, можно сказать, стихийно. Я бы даже сказал, что это неизбежно происходит, когда люди оказываются вместе. Они сами распределяют между собой роли, даже не задумываясь об этом. Вопрос в другом, насколько такая команда будет эффективной. Как не знание закона не освобождает от ответственности, так и не знание законов формирования и развития команды не избавляет от того, что рано или поздно в ней начнутся конфликты, и она развалится. Предупреждение этих конфликтов и управление развитием команды это функция HR-директора. Только должен делать это не он лично. Его задача обеспечить руководителя компании или линейного руководителя зависит от уровня команды всей имеющейся информацией и дать рекомендации. Его роль в решение конфликтов может быть только вспомогательной. Я еще раз подчеркну, HR-служба не должна подменять собой линейную систему руководства. Она находится всегда несколько в стороне.

Руководитель: Это я уже понял. Несколько неожиданный подход, но, пожалуй, верный.

Консультант: Итак, еще одна функция HR-службы это командообразование и управление изменениями в команде. Ключевое здесь то, чтобы команда была в состоянии решать те задачи, которые Вы перед ней ставите. Критерий ее соответствия именно в этом и заключается. Может решить задачу – команда есть. Не может – команды нет, как бы замечательно и дружно она не выглядела со стороны. Задача ведь не стоит утонуть всем вместе, задача стоит вместе выплыть.

На этом по сути все. Все остальные функции HR-службы являются либо вспомогательными, либо просто инструментами, которых придается зачастую отдельное незаслуженное значение. Как, например, созданию корпоративной культуры и повышению лояльности сотрудников к фирме. Все эти действия сами по себе не несут никакой пользы, и по большому счету не более чем дань моде. Судите сами. Корпоративная культура она есть всегда, просто она может быть не закреплена документально и нет лучших ее носителей, чем уже действующие сотрудники, они волей неволей передадут ее вновь прибывшим. И тут уже не сыграет значение, что написано в красивом документе корпоративная культура. Лояльность сотрудников является прямым следствием грамотного выполнения HR-службой тех функций, которые мы описали. Отдельная программа лояльности, это попытка поставить заплатку на рвущийся со всех сторон кафтан. Бороться надо с причиной, а не со следствием.

Руководитель: Не могу сказать, что Вы меня окончательно убедили, но заинтриговали точно. Не скажу, что вы открыли для меня нечто принципиально новое, но я как то не рассматривал все это как единую систему. Давайте попробуем поработать вместе.