Разбор функциональной структуры как залог успешной работы компании

Основа правильного подбора персонала, как это ни странно, - качественно прописанная функциональная структура организации. 
Вот очевидная вроде бы вещь. Но почему-то в большинстве случаев мы продолжаем исходить из имеющихся в команде людей, а не из реальных потребностей бизнеса. Собираем команду по принципу "затыкания дыр", а потом удивляемся, - почему лодка не плывет. 
Хочу поделиться может не ноу-хау, но точно наболевшим. Сейчас сразу в двух компаниях прописываем ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ структуру as it needs to be, т.е. стараемся забыть, что люди в организации уже есть. 
Фунциональная структура организации - это отдельно существующая модель, которая является основой для построения эффективной организационной структуры.

Основа правильного подбора персонала, как это ни странно, - качественно прописанная функциональная структура организации. 

Вот очевидная вроде бы вещь. Но почему-то в большинстве случаев мы продолжаем исходить из имеющихся в команде людей, а не из реальных потребностей бизнеса. Собираем команду по принципу "затыкания дыр", а потом удивляемся, - почему лодка не плывет. 

Хочу поделиться может не ноу-хау, но точно наболевшим. Сейчас сразу в двух компаниях прописываем ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ структуру as it needs to be, т.е. стараемся забыть, что люди в организации уже есть. 

Фунциональная структура организации - это отдельно существующая модель, которая является основой для построения эффективной организационной структуры.

Как строится работа в этом направлении, по пунктам:

1. Забываем про существующую команду, дефицит бюджета на персонал, сложности поиска подходящих сотрудников и прочие подобные (безусловно важные) моменты.  

2. Прописываем идеальную модель фунциональной структуры организации, исходя из текущей стратегии, операционной деятельности, проектов, особенностей, задач бизнеса и пр. 

Здесь точно получится много итераций, этого не нужно бояться. Идеальную структуру нужно выстрадать. 
Начать лучше с крупных блоков, раскладывая их на более мелкие с каждым новым кругом.
На каждом уровне структуры важно обозначить не только зону фунциональной ответственности, но и уровень полномочий. 

Также важно простроить не только прямую, но и матричную подчинённость. Бытует мнение, что матричная подчинённость встречается только в крупных организациях. Но по факту в маленькой компании со штатом 10-15 человек чаще всего существуют функции с матричным подчинением. Возьмём, например, СММ или дизайнера в одном лице, который получает задачи от разных подразделений. Или рекрутера, который напрямую подчиняется в HR, а задачи реализует под запросы каждого подразделения. Все эти линии подчинённости обязательно нужно учитывать. 

Если штат организации составляет более 50 человек и (или) бизнес, в котором она задействована, является сложным и процессы многослойными - целосообразно привлечение руководителей подразделений / проектов / функциональных руководителей к прописанию соответствующих функций. 

Хочу ещё раз подчеркнуть, что прописывая функциональную структуру мы берём во внимание только "стулья", на данном этапе не учитываем людей, которые на них сядут.

3. Далее берём описанную, понятную и доведенную до идеала функциональную структуру и смотрим как она может быть совмещена с имеющейся командой. 
Берём во внимание, что ситуации могут быть разные - в одном случае один человек будет исполнять одну функцию, в другом - две. В третьем - одну основную и три дополнительных и т.д. 

Некоторые функции могут выведены в аутсорсинг или покрываться, вообще, софтом. Здесь я хочу донести, что понятие "функция" вообще не равно понятию "сотрудник". Но, при этом, сотрудник на входе в организацию должен понимать какие функции на него возложены, какие взаимосвязи есть между его функциями и функциями других сотрудников. Это даёт возможность не только разграничить обязанности, но и перераспределять задачи в дальнейшем - по мере роста бизнеса или изменения приоритетов и не встречать при этом ожесточенное сопротивление сотрудников, которым будет казаться, что у них отнимают власть. 

Когда основные и дополнительные функции распределены между членами имеющейся команды, выкристаллизовываются остальные роли в команде - то есть те должности, на которые ещё нужно набрать сотрудников или принять другое решение, как та или иная функция будет реализована. 

Ещё нужно отдавать себе отчёт в том, что после проведения такой подробной проработки фунциональной структуры может возникнуть понимание, что некоторые сотрудники не вписываются в структуру, которая на данный момент нужна организации. В этом случае нужно принимать кадровые решения, вплоть до сокращения отдельных сотрудников или изменения набора функций, за который тот или иной человек в организации отвечает.

В качестве кейса по данной теме хочу привести в пример некоммерческую организацию (Благотворительный фонд), над проработкой структуры которой я сейчас работаю. 
В работе организации задействованы около 50 человек (20 человек - сотрудники, около 30 человек - постоянные волонтеры). 

Проблема, с которой на протяжении всей работы организации сталкивается руководство фонда - высокая текучка. Причиной текучки руководитель всегда считал невысокую зарплату сотрудников. При этом надо учитывать, что в благотворительные организации чаще всего приходят очень мотивированные сотрудники, которые изначально готовы работать за небольшую плату или вообще "за спасибо", главное чтобы во благо людям. 

При разборе функциональной структуры было выявлено, что некоторые функции задваиваются (то есть закреплены за несколькими людьми), другие вообще висят в воздухе (т.е. формально за них никто не отвечает), также не учитывается масштаб тех или иных проектов (то есть не учтено, что проект вырос до федерального уровня, а обеспечение сотрудниками осталось на локальном). 

По результатам описания структуры функциональные 
обязанности правильно распределились между сотрудниками, также обозначились вакансии и, поскольку это некоммерческая организация, были выявлены роли, средства на обеспечение ФОТа которых будет запрашиваться из региональных бюджетов на срок запуска проектов.

Обязанности каждого отдельного сотрудника стали структурированными и нагрузка распределилась равномерно, что ожидаемо приведет к уменьшению текучки и более точному подбору персонала.

Подводя итог, хочется сказать, что проработка фунциональной структуры с одной стороны несложная, с другой - крайне важная задача для любой организации на каждом этапе ее развития. Результаты такой проработки по моему опыту всегда превышают ожидания и трудозатраты. Поэтому искренне рекомендую коллегам использовать такой важный инструмент в своей практике.

Основа правильного подбора персонала, как это ни странно, - качественно прописанная функциональная структура организации. 

Вот очевидная вроде бы вещь. Но почему-то в большинстве случаев мы продолжаем исходить из имеющихся в команде людей, а не из реальных потребностей бизнеса. Собираем команду по принципу "затыкания дыр", а потом удивляемся, - почему лодка не плывет. 

Хочу поделиться может не ноу-хау, но точно наболевшим. Сейчас сразу в двух компаниях прописываем ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ структуру as it needs to be, т.е. стараемся забыть, что люди в организации уже есть. 

Фунциональная структура организации - это отдельно существующая модель, которая является основой для построения эффективной организационной структуры.

Как строится работа в этом направлении, по пунктам:

1. Забываем про существующую команду, дефицит бюджета на персонал, сложности поиска подходящих сотрудников и прочие подобные (безусловно важные) моменты.  

2. Прописываем идеальную модель фунциональной структуры организации, исходя из текущей стратегии, операционной деятельности, проектов, особенностей, задач бизнеса и пр. 

Здесь точно получится много итераций, этого не нужно бояться. Идеальную структуру нужно выстрадать. 
Начать лучше с крупных блоков, раскладывая их на более мелкие с каждым новым кругом.
На каждом уровне структуры важно обозначить не только зону фунциональной ответственности, но и уровень полномочий. 

Также важно простроить не только прямую, но и матричную подчинённость. Бытует мнение, что матричная подчинённость встречается только в крупных организациях. Но по факту в маленькой компании со штатом 10-15 человек чаще всего существуют функции с матричным подчинением. Возьмём, например, СММ или дизайнера в одном лице, который получает задачи от разных подразделений. Или рекрутера, который напрямую подчиняется в HR, а задачи реализует под запросы каждого подразделения. Все эти линии подчинённости обязательно нужно учитывать. 

Если штат организации составляет более 50 человек и (или) бизнес, в котором она задействована, является сложным и процессы многослойными - целосообразно привлечение руководителей подразделений / проектов / функциональных руководителей к прописанию соответствующих функций. 

Хочу ещё раз подчеркнуть, что прописывая функциональную структуру мы берём во внимание только "стулья", на данном этапе не учитываем людей, которые на них сядут.

3. Далее берём описанную, понятную и доведенную до идеала функциональную структуру и смотрим как она может быть совмещена с имеющейся командой. 
Берём во внимание, что ситуации могут быть разные - в одном случае один человек будет исполнять одну функцию, в другом - две. В третьем - одну основную и три дополнительных и т.д. 

Некоторые функции могут выведены в аутсорсинг или покрываться, вообще, софтом. Здесь я хочу донести, что понятие "функция" вообще не равно понятию "сотрудник". Но, при этом, сотрудник на входе в организацию должен понимать какие функции на него возложены, какие взаимосвязи есть между его функциями и функциями других сотрудников. Это даёт возможность не только разграничить обязанности, но и перераспределять задачи в дальнейшем - по мере роста бизнеса или изменения приоритетов и не встречать при этом ожесточенное сопротивление сотрудников, которым будет казаться, что у них отнимают власть. 

Когда основные и дополнительные функции распределены между членами имеющейся команды, выкристаллизовываются остальные роли в команде - то есть те должности, на которые ещё нужно набрать сотрудников или принять другое решение, как та или иная функция будет реализована. 

Ещё нужно отдавать себе отчёт в том, что после проведения такой подробной проработки фунциональной структуры может возникнуть понимание, что некоторые сотрудники не вписываются в структуру, которая на данный момент нужна организации. В этом случае нужно принимать кадровые решения, вплоть до сокращения отдельных сотрудников или изменения набора функций, за который тот или иной человек в организации отвечает.

В качестве кейса по данной теме хочу привести в пример некоммерческую организацию (Благотворительный фонд), над проработкой структуры которой я сейчас работаю. 
В работе организации задействованы около 50 человек (20 человек - сотрудники, около 30 человек - постоянные волонтеры). 

Проблема, с которой на протяжении всей работы организации сталкивается руководство фонда - высокая текучка. Причиной текучки руководитель всегда считал невысокую зарплату сотрудников. При этом надо учитывать, что в благотворительные организации чаще всего приходят очень мотивированные сотрудники, которые изначально готовы работать за небольшую плату или вообще "за спасибо", главное чтобы во благо людям. 

При разборе функциональной структуры было выявлено, что некоторые функции задваиваются (то есть закреплены за несколькими людьми), другие вообще висят в воздухе (т.е. формально за них никто не отвечает), также не учитывается масштаб тех или иных проектов (то есть не учтено, что проект вырос до федерального уровня, а обеспечение сотрудниками осталось на локальном). 

По результатам описания структуры функциональные 
обязанности правильно распределились между сотрудниками, также обозначились вакансии и, поскольку это некоммерческая организация, были выявлены роли, средства на обеспечение ФОТа которых будет запрашиваться из региональных бюджетов на срок запуска проектов.

Обязанности каждого отдельного сотрудника стали структурированными и нагрузка распределилась равномерно, что ожидаемо приведет к уменьшению текучки и более точному подбору персонала.

Подводя итог, хочется сказать, что проработка фунциональной структуры с одной стороны несложная, с другой - крайне важная задача для любой организации на каждом этапе ее развития. Результаты такой проработки по моему опыту всегда превышают ожидания и трудозатраты. Поэтому искренне рекомендую коллегам использовать такой важный инструмент в своей практике.