Пошаговая инструкция построения годового бюджета

Октябрь — это время, когда подводят предварительные итоги, вносят корректировки и строят новые планы на следующий год.

Как построить бюджет для целевого показателя?

В этом поможет пошаговая инструкция построения годового бюджета.

В статье изложена основная последовательность шагов, если у вас возникли вопросы обращайтесь, рада буду на них ответить.
 

В этой статье я обобщила свой опыт использования различных инструментов для планирования в различных компаниях, возможно, вы не найдете ничего удивительного, однако, я написала этот алгоритм для тех, у кого текущая бизнес -модель не требует существенных изменений.

Весь процесс планирования можно разделить на три основных этапа:

1. Анализ потенциала (Что имеем?)
2. Планирование бюджета (Что хотим получить?)
3. Проверка на прочность (Что если?)

Анализ потенциала

1. Анализируем статистику показателей доходности по трем основным факторам:

• стоимости
• количеству
• времени

Построение динамических рядов по каждому показателю и времени, позволяет выявить основные тенденции для текущей бизнес- модели.

Определить степень влияния на доход цены и количества. Рассчитать влияние сезонного фактора на доход в течение года.

Сезонные коэффициенты изменения показателей доходности, полученные в результате анализа, станут основой для декомпозиции планового целевого показателя.

2. Анализ структуры затрат

Рассматриваем несколько группировок затрат.

По функциональности затраты можно разделить на четыре основных группы, которые могут быть конкретизированы в зависимости от функционально-стоимостной цепочки:

• материальные
• оплату труда
• амортизируемые
• прочие

Три основных пары понятий, касающиеся затрат, позволяют разделить статьи затрат для управления рисками и эффективностью на:

• Предельные (продуктовые)/постоянные (структурные)
  

  Контрольный вопрос: «Какие изменения произойдут в следствии изменения продукта?»

• Прямые/косвенные затраты
  

  Контрольный вопрос: «Что можно учесть непосредственно с помощью первичного документа?»

• Регулируемые/Нерегулируемые затраты
  

  Контрольный вопрос: «Что может руководитель в рамках своих полномочий изменить в затратах с учетом фактора времени?»

Изучаем структуру затрат за весь период, обычно год. Рассчитываем долевое отношение каждой статьи к доходу.

Получаем «скелет» в виде структуры коэффициентов, который тоже используется для построения плана.

Выделяем затраты с существенной долей и проводим функционально -стоимостной анализ по каждой статье, определяя основные факторы цена-количество-стоимость.

Выявленная закономерность влияния учитывается при планировании.

Планирование бюджета

Как правило, на этом этапе планирования уже определен целевой показатель.

Это может быть сумма ожидаемой прибыли, ROE, темп роста.

Здесь возможно бесконечное множество вариантов для построения.

Если это сумма прибыли, тогда можно построить основу для бюджета при помощи «скелета» коэффициентов, которые мы получили на этапе анализа структуры затрат:

• Рассчитываем целевой доход на основе целевой прибыли и нормы прибыли.
• Распределяем его по месяцам, используя коэффициенты сезонности
• Рассчитываем продажи в единицах при заданной будущей цене
• Рассчитываем материальные затраты в единицах на целевой объем продаж и их стоимость плановой цене.
• Определяем трудозатраты в часах и численность сотрудников.
• Рассчитываем ФОТ с учетом условий на рынке труда и тенденций будущего
• Рассчитываем потребность в площадях и стоимость их использования.

На основании полученных декомпозированных данных можем построить бюджетную модель: Бюджет доходов и расходов (БДР)- Бюджет движения денежных средств (БДДС) – Бюджет балансового листа (ББЛ)

Следует отметить, что большое значение имеет бизнес- модель, которая используется компанией. Онлайн ведение бизнеса потребует облачного пространства, что, собственно, не нарушает модели аренды.

Проверка на прочность

Построенная связная модель требует обязательной проверки на риски.

В процессе анализа потенциала выявляются основные факторы, которые влияют на эффективность или рост. Как правило, это противоположное влияние: то- что способствует росту может снижать эффективность. И наоборот, факторы, повышающие эффективность могут сдерживать рост.

Нужно построить несколько сценариев изменяя условия действия.

Что если изменятся условия рынка труда, тогда …  Это будет новый вариант бюджета.

Для принятия решения нужно минимум 3-5 сценариев.

В заключении хочу сказать вам, что план — это не цель, а процесс и инструмент для управления.

План — это визуализированные в цифрах суждения на текущий момент времени.

Выявление и существенное изменение условий и факторов меняет картинку, однако, планирование позволяет системно достигать заданной цели.

Планируйте с удовольствием!

Источник: https://vsetreningi.ru/articles/poshagovaya_instrukciya_postroeniya_godovogo_bjudzheta/