Куда уходит рабочее время сотрудников?

Однажды мы с командой Clientbridge (http://www.clientbridge.ru/) проводили аудит продаж в компании, которая занимается продажей автомобильных аксессуаров. Пока ведущие консультанты интервьюировали руководство и анализировали отчеты, наш аналитик сидел в отделе продаж и делал так называемую «фотографию рабочего дня». Он сидел в отделе продаж, наблюдал за работой сотрудников и раз в 15 минут подходил к каждому из них и задавал один и тот же вопрос, который звучал как «что вы делали последние 15 минут?». Он заносил ответы и свои наблюдения в таблицу, которую мы потом анализировали и искали возможности для повышения эффективности работы сотрудников.

И знаете, что мы выяснили? Мы выяснили, что значительную часть времени, от 40 минут до 1 часа в день (а это около 10% рабочего времени) сотрудники тратили не на продажи и общение с клиентами, а на то, чтобы подготовить отгрузочные документы к своим сегодняшним заказам. Сейчас поясню.

Дело было в том, что каждый менеджер ежедневно оформлял в среднем до 20 заказов. Каждый заказ включал в себя от 50 до 200 позиций различных авто аксессуаров – от елочек-ароматизаторов с разными запахами до компрессоров и некоторых запасных частей. Накладные генерировались в 1С автоматически после того, как менеджер согласовывал с клиентом и оформлял заказ, тут не было лишних трудозатрат. Но они появлялись в тот момент, когда менеджер отправлял документы на печать и шел к принтеру, чтобы их забрать. Стоит сказать, что в этом отделе стоял большой сетевой принтер, на который каждый из 15 менеджеров отправлял свои документы. Каждая накладная печаталась на 3-10 страницах, да еще и в двух экземплярах и каждый раз каждый менеджер тратил около 2-3 минут на то, чтобы просмотреть всю стопку напечатанных документов и найти среди них свои.

Когда мы посчитали эти «пустые» трудозатраты в цифрах и выяснили, что 10% своего рабочего времени менеджер использует неэффективно: не звонит клиентам и не зарабатывает компании деньги, да еще и выполняет работу, с которой может справиться более дешевый стажер или помощник, то мы были сильно удивлены. Но еще больше были удивлены коммерческие руководители – РОП и Коммерческий директор. Они даже не смотрели в эту сторону.

Решение этой задачи было найдено быстро. Было закуплено еще несколько принтеров, затраты на них окупились примерно за 1 месяц, а сотрудники перестали тратить столько времени на то, чтобы найти документы. Кроме того, снизился процент ошибок, связанных с неверно отправленными документами.

Конечно же, этот пример весьма уникальный. Скорее всего вы нечасто встретите аналогичные случаи. Однако сам способ мышления через стоимость выполнения какой-либо операции может быть полезен. Если руководитель находит, что его профессиональная команда, от которой ждут решения сложных задач, вместо этого много времени уделяет несложной работе, то это хороший повод посчитать стоимость выполнения этой работы. Такой подход позволит принять решение о том, кто должен выполнять эти функции – дорогостоящие менеджеры или, возможно, другие специалисты.

Руководитель отдела должен понимать, чем больше внимания и времени сотрудники уделяют непосредственно клиентам, тем выше результат отдела и искать возможности для снижения доли трудозатрат, которые не так сильно влияют на достижение целей по продажам. Целевая активность сотрудников – один из наиболее важных объектов управления в отделе продаж.