Конфликты в отделе продаж

"Я ухожу из компании" - сказал мне один из лучших менеджеров по продажам компании, с которой я недавно начал консалтинговый проект роста продаж. При том что в прошлом месяце он сделал самый большой объем продаж и заработал за месяц около 160,000 рублей (!) - примерно вдвое больше чем следующий по объемам менеджер, и в полтора раза больше чем директор по продажам этой же компании, его слова для меня были большим и неприятным сюрпризом... Главная (а может быть и единственная) причина ухода была сформулирована очень просто: "мне надоело со всеми воевать: с коллегами, с руководством, с производством...". Он просто устал от постоянных конфликтов, возникающих в отделе продаж. Откуда и почему они возникают, мы с Вами постараемся обсудить в этой статье. К счастью, мне удалось уговорить этого менеджера не уходить. Я пообещал ему, что за два первых месяца проекта я смогу убрать причины, по которым возникают конфликты в отделе продаж, и работать ему станет намного легче. Не обманул ли я его? Действительно ли возможно так быстро убрать конфликты в отделе продаж, и как это сделать - второй очень важный вопрос, который мы с Вами сейчас обсудим...

1. Какие существуют конфликты (типы конфликтов) в отделе продаж?

Конфликты в отделе продаж бывают внутренними - с другими сотрудниками этого же отдела, или с руководителем отдела, и внешними - с сотрудниками других подразделений компании. Внутри отдела также конфликты бывают вертикальными (руководитель-подчиненный) и горизонтальными (коллега-коллега). Также можно классифицировать конфликты по причинам их возникновения. Поскольку обыкновенные межличностные конфликты (когда друг-другу просто не понравились, не сошлись характерами или "такую личную неприязнь испытывают что кушать не могут"...) встречаются не так уж и часто, дальше им уделим меньше всего внимания, а вот конфликтам, имеющим под собой организационную основу (конфликты целей, конфликты интересов, конфликты полномочий...) уделим максимум внимания. 

2. По каким причинам они возникают? Каковы схемы разрешения этих конфликтов?

Компания М,  в отделе продаж снова жалуются на производство. За прошедший месяц это уже 4 брака целой партии товара, доставленной клиенту. Крупный клиент возвращает товар, требует компенсации, и отказывается от дальнейшего сотрудничества с компанией. Для менеджера по продажам это означает, что в этом месяце он существенно недовыполнит план (партия товара составляла около 15% от объема продаж месяца, а вообще клиент давал этому менеджеру до 30% плана месяца), и не получит комиссионных и бонусов. В следующем месяце придется выполнять план за счет дополнительных усилий и привлечения как минимум 10 дополнительных клиентов, которые смогут компенсировать по объему уход данного клиента. При этом, директор по производству и все сотрудники производства получают в текущем месяце неплохой бонус за экономию. Налицо классический конфликт интересов: системы мотивации отдела продаж и производства направлены на противоположные цели/показатели. Производство не заинтересовано в объемах продаж и отсутствии брака, получает сдельную оплату за объемы производства и бонусы за экономию. В итоге - неизбежные проблемы и извечный конфликт продажи-производство. В этой же компании второй пример конфликта по той же причине: от отдела продаж поступили заявки на несколько нестандартных изделий. Продажи с клиентом подписали контракт с обязательствами по срокам. Прошло уже 4 обещанных срока производства, но изделия так и не были запущены в производство. В неформальной беседе на повышенных тонах представители производства объяснили продажникам где они видели этот заказ, что лишний... морока с данным заказом им не нужен, поскольку заплатят им за этот заказ как за 4 изделия, а провозиться с ними придется как со стандартной партией в 50 изделий. И еще что то, что по данным изделиям рентабельность и прибыль компании в несколько раз выше, их не... волнует. Один из менеджеров по продажам, который не получил в данном месяце бонус из-за срывов графика производства, подал заявление об уходе. После изменения системы стимулирования, привязки производства к объему продаж и рентабельности продаж, в первый же месяц получили крупный негатив от производства: оказалось что "продажники не умеют работать, от претензий по браку можно было отказаться и бракованный товар вполне можно было кому-нибудь впарить...". В следующем месяце был обнаружен только один факт брака. И тот был обнаружен при приёмке на производстве, и клиенту отправлен не был. Сотрудники отдела продаж угостили коллег с производства пивом, и разговор в баре между ними впервые шел не на повышенных тонах... 

Еще один яркий пример. Компания П. В отделе продаж делили клиента: за день ему позвонили 3 менеджера по продажам, причем каждый следующий предлагал скидку больше чем та, на которую клиент договорился с предыдущим менеджером. Клиента, к счастью, не потеряли. Но клиент сработал с максимально возможной скидкой, практически в ноль. 3 менеджера по продажам временно не общаются друг с другом. Руководитель отдела продаж искренне удивлен, почему введенная система конкуренции в отделе, которая должна была заставить менеджеров по продажам работать активнее, не только не увеличила продажи, но и ухудшила ситуацию в отделе. Суть проблемы - в конфликте интересов. Менеджеры по продажам конкурируют за клиента, тот, кто выполнит план и принесет наибольший объем продаж за оставшиеся месяцы, получит бонус и новогоднюю поездку на двоих за счет компании. А худший из менеджеров по итогам периода будет уволен... Решили проблему довольно просто: разделили рынок между менеджерами отдела продаж. Город разделили на территории, сделав каждого менеджера ответственным за продажи именно на своей территории. И конкуренция за клиента превратилась в вполне мирное и мотивирующее соревнование. Особенно после того, как каждого сотрудника отдела на 10% привязали к выполнению плана всем отделом... 

И еще один пример: менеджер по продажам компани вернулся из отпуска и узнал о том, что его крупнейший клиент больше с компанией не работает. Причина прозаична: подменяющий на время отпуска коллега за неделю (!) не нашел времени на то, чтобы выставить счет и ввести в CRM полученную от клиента заявку. Клиент, который ежедневно делал довольно крупные заказы и также ежедневно получал заказанный товар, был вынужден найти другого поставщика. Почему коллега "не нашел времени"? Потому что был занят "своими клиентами" и на "чужого" просто не хватило времени. Ведь объемы от этого "чужого" клиента по итогам месяца будут засчитаны не ему, а основному менеджеру, за которым закреплен клиент, и которого нужно было заменять во время отпуска... К сожалению, данную проблему мне решить не удалось: руководитель и собственник компании отказался изменить действующую систему стимулирования. А всего-то нужно было ввести привязку менеджера по продажам не только к выполнению личного плана продаж, но и к выполнению плана продаж всего отдела... 

3. Как наименее болезненно (для персонала в частности и для компании в целом) перестроить «больную» систему отдела? Как выстроить работу в отделе продаж и разграничить обязанности между менеджерами, чтобы вероятность возникновения внутренних рабочих конфликтов свелась к минимуму? На каком этапе деятельности компании правильнее всего выстраивать эту систему?

Прежде всего, нужно убедиться в том, что в компании нет конфликта интересов между отделами, что отдел продаж, отдел маркетинга, производство и закупки отвечают за одну и ту же общую цель (на которую они все влияют) - объем продаж (или даже маржу или прибыль компании). И их системы стимулирования привязаны к одним и тем же ключевым KPI (показателям, результатам).

Далее нужно убедиться, что руководитель отдела продаж (и коммерческий директор) привязаны в системе стимулирования к тем же показателям-результатам что и рядовые сотрудники отдела продаж (в одном из компаний, в которых делал проект, столкнулся с тем, что основные бонусы у руководителей были за маржу, экономию на скидках, продажу наиболее маржинальной группы товара, тогда как в отделе продаж получали процент от объема продаж и бонус за выполнение плана по объему. Естественно, что требования руководства прозвонить тех клиентов, которые не брали данный высокомаржинальный товар, а также требования изменить с рядом клиентов договоренности в сторону уменьшения скидок вызвали негодование среди менеджеров и серьезный конфликт с руководителем).

После чего убедиться в том, что сотрудники отдела продаж не конкурируют друг с другом, их рынки, существующие и потенциальные клиенты четко разделены и не могут пересекаться (в одной из компаний я лично "разделил рынок" между двумя менеджерами по продажам филиала, разорвав пополам справочник "желтые страницы" и выдав каждому из менеджеров его половину для проработки). И в то же время, менеджеры заинтересованы не только в своих подажах, но и в том, чтобы если нужно помочь коллеге. То есть в их системе стимулирования есть 10-15-20% привязанных к выполнению плана продаж всей компанией или всем отделом продаж.

Конфликты полномочий в отделе продаж бывают крайне редко (например, ситуация, в которой менеджер по продажам выставил клиенту счет со скидкой или пообещал бесплатную доставку при том что обычно доставка платная, а его руководитель заявляет что это делать нельзя и нужно условия договоренности изменить - пример конфликта полномочий. Причина - отсутствие четко сформулированных полномочий и рамок, в которых менеджер сам принимает решение, а в каких решение может принять только вышестоящий руководитель. Решение довольно простое - расписать регламент работы с четким определением полномочий сотрудников отдела.

Когда можно делать изменения в системе стимулирования, в рамках полномочий - в любой момент когда это необходимо. Конечно, лучше всего все сделать правильно с самого начала, с момента создания отдела продаж. Но очень часто правила, системы, механизмы разрабатываются спонтанно, складываются исторически, устаревают в связи с ростом организации. В этом случае, руководитель часто не замечает проблемы, нужен "взгляд со стороны", и как только подобная проблема идентифицирована, она требует скорейшего решения. Каждый день промедления может обойтись компании дорого: могут уйти лучшие из сотрудников, могут быть потеряны клиенты, недополучен объем продаж или прибыль компании.  

4. Как поддерживать неконфликтную среду в отделе?

Отдел продаж по определению не является командой. Это, скорее группа "волков-одиночек", работающих индивидуально и отвечающих за индивидуальный план продаж. За исключением разве что розницы, где все работают в торговом зале и работают со всеми входящими клиентами. Если говорить о менеджерах активных продаж, то это люди по своей природе достаточно активные, амбициозные, и довольно конфликтные. Межличностные конфликты там могут возникать, и ничего страшного в этом нет. Снизить конфликтность и развить атмосферу доброжелательности можно за счет проведения периодических совместных корпоративных мероприятий (не путать с тимбилдингом! команды из группы людей необъединенных общей целью все-равно не получится!), проведением тестирований типа MBTI, Белбин-теста и объяснения сотрудникам своих личностных особенностей и особенностей коллег. Но самое главное - не создавать организационных причин для конфликтов, для чего важно проверить и сделать все перечисленное выше