Командная эффективность руководителя: Зачем вообще нужна социальная политика?

Одно из самых сильных заблуждений при внедрении управления мотивацией сотрудников, что якобы ничего не мотивирует лучше денег. Платите своим сотрудникам и это их мигом взбодрит. Увеличивайте жалование и они постоянно будут гореть на работе. И мы становимся заложниками постоянного увеличения оплаты труда. А ведь немало проведено уже экспериментов, которые доказывают, что увеличение заработной платы ровно в 2 раза, даёт эффект ровно на 2 недели: вчера не хватало на чёрный хлеб, а сегодня не хватает на бриллианты. И что вы будете делать?

Давайте всё же более пристально посмотрим на социально-психологический климат (атмосферу), Хоторнский эксперимент и интересную жизненную ситуацию.

Дело было 4-5 декабря 2013 года в городе Тюмень. В том году в Тюмени был организован конкурс губернатора среди малого и среднего бизнеса по ряду показателей. Для победителей конкурса (всего их оказалось 30 человек) в указанные даты был бонусом организован практикум по «Основным управленческим навыкам эффективного руководителя», который, по приглашению, я и проводил. Передо мной сидят 30 человек за столами по 2 человека в три ряда. И за первым столом правого для меня ряда сидят две Ирины: ГД сети отелей «Евразия» и её заместитель. Когда мы дошли до вопросов функций руководителя по мотивации персонала, вторая Ирина в сердцах и говорит:

- «Ну вот зачем мне этот полис ДМО??? Если я им за год ни разу не воспользовалась??? А вот если бы мне дали 3 часа в неделю поиграть в баскетбол, - то я бы на это время обязательно нашла!!!»

Мне кажется, что комментарии тут излишни! У бизнеса в руках есть мощнейший инструмент удержания сотрудников и положительного влияния на бизнес-атмосферу. А вы так бездарно его транжирите. Отчего наши социальные инициативы повёрнуты к нашим сотрудникам не лицом, а его задней частью? Есть же законы взаимоотношений:

1. Относитесь к другому человеку так, как Вы хотите, чтобы он относился к Вам!

2. Дай человеку то, что он хочет и взамен ты получишь то, что надо тебе! И ряд других.

Ведь всё на самом деле просто! И здесь не надо гадать как в 14 лет с понравившейся девушкой или понравившимся молодым человеком: а как он или она ко мне относятся? Здесь нужно просто спросить у людей.

Первый шаг к личной эффективности любого человека – это соблюдение баланса напряжения и расслабления. Мы обсуждали с Вами это уже ранее. Так спросите у своих сотрудников, что нужно им, чтобы повысилась их личная удовлетворённость???

Предварительно прошу Вас ознакомиться с рабочим инструментом.

Во-первых, при правильной организации бизнес-управления, у нас с Вами есть рабочий алгоритм

ФОТ=Оп х Нз.п. / 100% в млн. рублей.

ФОТ - фонд оплаты труда

Оп - неободимая плановая выручка

Нз.п. - норматив заработной лпаты по отрасли экономике. (pavelbormotov.ru)

Для каждой отрасли существует свой норматив. Посмотрите на сайте.

ФОТ = ФЗП (70%) + ФСП (30%)

ФЗП - фонд заработной лпаты

ФСП - фонд социальной политики.

Во-вторых, здесь основной вопрос в правильном расчёте Фонда Оплаты Труда! В большинстве бизнесов его, к сожалению, рассчитывают по наитию. Хотя есть совершенно чёткие инструменты для расчётов (см. «расчёт фонда оплаты труда»). Для нас сейчас гораздо важнее левая часть алгоритма. Фонд развития – это бюджет инициатив бизнеса по развитию персонала и введению новых должностей или подразделений. Его можно использовать и в других целях. Но об этом в других моих статьях. Мы про Фонд Социальных Пакетов. Итак, зная ФОТ, 30% мы уводим в социальные инициативы. Далее стратегическим решение совета директоров распределяем соотношение, например, 20%. И у нас конкретная сумма на социальные пакеты. Далее, также как по расчётам ФОТ, используем Коэффициент централизации для формы собственности. Например, у нас 100 человек персонала, из них 15 человек – ТОП-менеджмент и Ключевые специалисты (именно ключевые, а не «хороший парень или девушка»). У нас ООО. Значит Кц 0.4. Стоимость социальных пакетов 200 т.р./мес. Значит на высшую категорию у нас будет распределяться 50 т.р. на 15 человек. Остальные 150 т.р. в равной степени на оставшиеся 75 человек. Дальше мы уже можем построить линеечку «десяточка» из равных стоимостью социальных пакетов. Или использовать принцип «Кафетерия» (в ресторане всегда есть несколько разных бизнес-ланчей из разных блюд, но по одинаковой стоимости). Детально можно найти в моей книге “Как управлять персоналом: маленькие хитрости высокой эффективности”.

В-третьих, всё, что нам остаётся – только спросить у персонала, что же для них важно? Точно такую же таблицу, как делали мы с вами ранее, формируем для опросника персонала. Только формулировки должны иметь немного другое значение:

Вы получите очень интересные ответы. Вы, гарантированно, узнаете о всех дырах в ваших бизнес-процессах! Также вы узнаете о трудностях, которые испытывает ваш персонал. Ну, а самое главное, вы точно поймёте, что необходимо вашим людям:

- Компенсация за детский сад;

- Подготовка ребёнка к ЕГЭ;

- Неудобно и долго ездить общественным транспортом, гораздо ближе и быстрее на своём, но нет компенсации;

- Нам бы бассейн или фитнес… и т.п.

Вот вам и решение, по удержанию. Но только одно из… Дальше я вас с удовольствием познакомлю с другими интересными методиками из личного опыта и архива.

2020. Павел Бормотов: "Как стать эффективным руководителем"

https://www.litres.ru/pavel-bormotov-22835938/kak-stat-vysokoeffektivnym-rukovoditelem/