Кейс: из отстающих - в звезды или как вырастить успешного продавца?

Какая вам будет польза от прочтения?
·       Избавитесь от такого распространенного стереотипа как: «Если кому-то Бог не дал таланта продавать, то и ждать от такого сотрудника в общем-то нечего!»
·       Заметите и признаете, что руководители и HR нередко ошибочно присваивают ярлык «отстающего» тем, кто этого совершенно не заслуживает!
·       Узнаете, как руководителю начинающего или неуспешного продавца проводить с ним мотивирующие интервью (без обещания огромных бонусов и премий)
·       и что этому руководителю делать весь следующий год, чтобы вырастить из новичка или отстающего - лучшего продавца компании!
·       После прочтения вы можете вспомнить и свои аналогичные истории, свои провалы в работе с продавцами, которые стали более, чем успешными, но уже не в вашей компании. 
Приглашаем обсудить их в комментариях под этой статьей. 

Кому пригодится этот материал?
·       Владельцам и директорам компаний
·       руководителям отделов продаж (РОПам) и супервайзерам, 
·       HR и сотрудникам отделов кадров,
·       линейным руководителям
·       стартапам и начинающим предпринимателям

Когда вам пригодится эта история?
·       Во время собеседований с кандидатами на работу и оценки их потенциала
·       Во время вводного обучения новых продавцов и прохождения ими испытательного срокаа
·       Во время регулярных аттестаций, принятия решения о повышении продавцов в должности
·       Во время обсуждения планов работы РОПа и HRа с высшим руководством компании. В частности: как они собираются снижать текучесть персонала и как обеспечат достижение коммерческих показателей от каждого(!) из тех продавцов, кого уже наняли?

Кейс, описание, правила применения, ключи и приемы

Исходная ситуация

Я уже несколько лет работал управляющим сбытом в американской табачной компании, обеспечивая спрос на наши сигареты. 

Не буду рассказывать, как это делалось для конечных потребителей (статья не об этом), лучше расскажу о том, как я добивался роста продаж руками торговых представителей одного дистрибьютора, который продавал наш товар в торговые точки всех форматов (от киосков и кафе до гипермаркетов и оптовых баз).

После эры «диких» дистрибьюторов, наша компания предпочла их «уволить» и создать собственную эксклюзивную дистрибьюторскую компанию «Х». 

Забегая вперед скажу, что она в несколько видоизменном виде жива и по сей день и в 2021г заработала прибыли больше, чем любая другая иностранная компания в РФ.

Стратегия описываемого мной дистрибьютора в корне отличалась от всех предыдущих и изначально была ориентирована на кратный рост объемов продаж: 

§  Ее торговые представители (sales-агенты) ездили в фирменных фургонах VAN-доставки (а не в своих личных полуживых «ВАЗах»), т.е. имели ВЕСЬ товар по прайс-листу с собой на борту и могли выгрузить его сиюминутно, без лишних поездок на склад. 

§  Также у них был полностью компьютеризированный товарный учет. Заказ за секунды «вбивался» в смартфон продавца и тот обменивался со складом, списывал остатки в учетной системе, что позволяло точно и своевременно управлять запасами и поставками с фабрик, так же решался вопрос с пересортицами и воровством.

§  В машине был кассовый аппарат, программное обеспечение и принтер для печати всех бухгалтерских документов, и даже печать.

§  Продавцы имели в продаже только наши марки, а это позволяло резко повысить их проникновение в розницу в SKU (в номенклатуре продаваемых товаров). Также рос и средний чек по числу строк в заказе, по сумме чека.

§  Sales-агенты физически не могли «мухлевать» с отпускными ценами и отсрочками, если продавали наш товар через компьютер.

§  Активность тех продавцов до сих пор вызывает немой трепет у их коллег из других дистрибьюторских компаний – они обязаны были про-да-вать в 45+ магазинов ежедневно, каждый! 

То есть очень многое для реализации более эффективной бизнес-модели в компании «Х» было изначально заложено очень технологично. Почти как «ИКР» (Идеальный конечный результат) в «ТРИЗ» (Теории решения изобретательских задач автора Г.С.Альтшуллера).

Но, кроме огромных инвестиций в «железо», была еще одна очень серьезная проблема и препятствие для быстрого достижения поставленных целей:

Торговых представителей нужно было сразу очень много на всю страну и их всех нужно было в сжатый срок обучить: 

o   и товарам, которые предстояло продавать, 

o   и технологиям оформления сделок (см. выше про учет и выписку товаров на продажу),

o   и единым строгим «Стандартам работы» для полной взаимозаменяемости,

o   а главное – техникам собственно продаж и переговоров в торговых точках

И все это – плохо масштабировалось на тот момент... Как не завидовал я тогда HRам и супервайзерам компании «Х»…

Классическое противоречие: 

Нужно много хорошо обученных торговых представителей,

но это очень хлопотно. 

Малое количество торговых представителей обучить легче,

но они не исполнят больших задач

Слабым местом было еще и то, что компания «Х» – молодая, очень быстрорастущая, не имеющая хорошего понимания своего рынка, своих клиентов, привычных для них прежних инструментов стимулирования сбыта, в виде скидок, откатов, ретро-бонусов, отсрочек платежа… Она же не являлась владельцем продаваемых брендов, не проводила рекламных кампаний, и кроме того, пришла на место тех сейлз-агентов предыдущих дистрибьюторов, с которыми у розницы нередко были «особые» взаимоотношения (ну, вы понимаете…)

Ресурсы для выполнения задач и варианты решений

(привычные и традиционные)

1)     Супервайзеры и РОПы компании «Х»

2)     Их собственные программы вводного и регулярного обучения торговых представителей, благодаря усилиям HRов

3)     Создание и стимулирование работы наставников для новичков из числа самых опытных коллег

4)     Методички, письменные «Стандарты работы»

5)     Аудиты и мероприятия по исправлению критических ситуаций

6)     Совместные визиты руководителя с торговыми представителями

7)     Периодические объективные оценки достижений всех сотрудников, их горизонтальное и вертикальное перемещение по достигнутым заслугам

8)     Внешние тренеры по заказу компании «Х» (под вопросом)

9)     Книги по продажам разных гуру 😉

10) …

Чувствуете, как все это хлопотно, дорого, с неизбежными ошибками?

*Мечты РОПов, супервайзеров, HRов*: 

Вот бы кому-то делегировать хотя бы часть задач и желательно тому, кто в теме…

На моей территории появилось 4 торговых представителя и если трое из них худо-бедно начали постепенно продавать, то один из них поначалу оказался одним сплошным разочарованием…

Этот отстающий пришел с фронта, из Чечни, и для него не то что вести переговоры, даже здороваться с персоналом торговых точек представлялось огромной сложностью… 

Такая его «работа» очень быстро портила мои прежние с трудом достигнутые показатели по наличию наших товаров в точках, по ценам, по видимости и т.п. А еще сильно огорчала наших партнеров в рознице.

Его компания определенно предпринимала какие-то усилия, чтобы он начал продавать хотя бы так же, как и большинство его коллег, но заметного эффекта это не давало… Со слов его супервайзера он был первым кандидатом на увольнение…

Реализованное решение

Как известно, в «ТРИЗ» есть десятки различных приемов решения самых трудных задач. Вот лишь часть из них:

• Разнесение противоречия в системных уровнях
• Разнесение противоречия во времени
• Разнесение противоречия в пространстве
• И др.

А есть ли в системе некий «волшебный» ресурс, который тоже обладает полезными свойствами и поможет добиться поставленных целей?

Я – представитель производителя и владельца брендов. Обычно такие представители не снисходят до общения с рядовыми торговыми представителями посторонних фирм-дистрибьюторов, тем более – с кандидатами «на вылет». 

Но тут страдали мои личные показатели и я как раз обладал информацией о рынке, о наших партнерах в рознице, о позициях всех конкурентов в каждом магазине. 

По сути, я был гораздо более ценным для отстающего продавца наставником, чем даже его собственный супервайзер или РОП! Тот самый «волшебный» ресурс, обладающий весьма полезными свойствами. И находящийся с ним в одной системе/ на одной общей территории продаж/ заинтересованный в продажах одних и тех же брендов! Это разнесение противоречия в системных уровнях.

Поэтому я как-то встретился с ним и обрисовал перспективы, 2 варианта:

а) я готов с ним лично позаниматься, все показать, познакомить с ЛПР и персоналом наших общих клиентов. Чтобы он начал продавать, расти в финансовом и карьерном плане в своей компании. 

Или, в противном случае:

б) я сделаю всё, чтобы такой боец больше вообще не работал на моей территории... Пообещал дойти для этого хоть до директора его компании в Москве.

Он кивнул в знак согласия. Я пересел из своего служебного "Форда Фокуса" в его фургон "Баргузин" (разнесение противоречия в пространстве) и мы почти год(!) учились с ним правильно продавать. Это и есть разнесение во времени противоречия по переводу отстающего – в продавца-звезду.

Именно так: постепенно и последовательно, как в школе. От общего - к частному. От простого – к самому трудному.

Сначала учились тщательно готовиться к работе на месяц, на день, на визит. Психологически настраиваться на позитив и на оказание осязаемой поль$$$ы клиентам. Заочно репетировать диалоги с клиентами, ставить 3(!) цели по SMART (пояснить вам, что это такое?) на каждый визит. Готовить приемы по предотвращению возражений и контраргументы для их преодоления. Проводить предварительную разведку, сегментацию и квалификацию каждого из клиентов на территории.

После этого – установлению контакта и формированию доверия с любым, совершенно любым собеседником. Любого пола, любого возраста, любой национальности, любого статуса, любого масштаба торговой точки, любой должности, любого настроения. 

Даже с уборщицей или со сторожем в магазине. Ведь они - тоже в какой-то степени ЛВР (лица, влияющие на принятие решения о сотрудничестве с поставщиком). По крайней мере они - источники бесценной информации о клиенте, которую больше ниоткуда не почерпнешь! 

И так далее, по всему циклу FMCG-продаж!

Еще моему отстающему повезло в том, что со многими представителями клиентов я знакомил его «в теплую». Он «как губка впитывал» мои приветственные фразы, комплименты, трюки по перехвату инициативы в разговоре, обобщения, ведущие к согласию, утилизацию попыток возражений или манипуляций клиентов… 

Он посещал нашу общую территорию 2 раза в неделю, я – раз в 2 недели (в 4 раза реже), тем не менее мне многократно удавалось давать ему развивающую обратную связь, как со знаком «+», так и со знаком «-». 

Алгоритм обучения как от тренера в спорте: 

я дал минимум теории → я показал образец действий на практике → дал ему самому попробовать → рефлексия → отправил повторять в реальной самостоятельной работе на 2 недели → обсудили результаты и разобрали что и почему не получалось, договорились, что он и с этими трудностями сам справится и доложит об успехах → перешли на следующую ступень обучения.

Причем я не имел на него «денежных» рычагов воздействия, не мог его и легко уволить… Была у нас и ругань, были с его стороны и угрозы кулачных боев, слава Богу, до рукоприкладства так и не дошло :)

Результат

В итоге он не только научился продажам и переговорам, но и стал лучшим сотрудником в своей компании!

Теперь он раньше моего приезда «затаривал» нашим полным прайсом вновь открываемые торговые точки на территории, а мне звонил лишь для того, чтобы я внес их себе в маршрут посещений и чтобы установил туда торговое оборудование и рекламу (POSM), пока конкуренты не сделали того же самого!

Мы с ним, и с остальными его коллегами очень круто тогда повысили нашу дистрибьюцию! Почти всем прайсом (OBJ =цели, цифры = факты их исполнения):

А я именно тогда поймал себя на мысли, что «полевые» тренинги по продажам, реальным клиентам - самые ценные в бизнесе и мне приносят кайф и удовлетворение, особенно - после обучения самых отстающих и с нуля. 

Оказалось, что даже от таких «бесперспективных» можно получить хороший результат, если приложить для этого достаточно много усилий и не бояться трудностей.

Да, я потратил на него достаточно много своего рабочего времени, жертвуя при этом своими собственными объемными задачами. Для этого научился расставлять приоритеты и планировать свое время.

Да, я выполнял чужую работу (его руководителей и HR) и без какой-либо оплаты. Зато получил навыки управленца, сам лучше «прокачался» в продажах, в переговорах, в обучении подопечных… Как говорится: начни кого-то обучать – сам начнешь лучше владеть вопросом! 😉

В долгосрочной перспективе вообще все от этого только выиграли:

• И сам бывший отстающий
• И его компания
• И компания, в которой тогда работал я
• И наши общие клиенты
• И я, который, в конечном итоге стал тренером по продажам и вырастил потом сотни таких же успешных продавцов в совершенно разных компаниях

Выводы:

1)     Кто из сотрудников реально станет хорошим работником – не знает поначалу никто, в т.ч. ни сам работник, ни его HR, ни его непосредственный руководитель. Любому и каждому новичку нужно дать шанс и возможности для успешного старта!

2)     Как основная роль в воспитании ребенка возлагается на его родителей, так и здесь: основной вклад в развитие продавца вносит его непосредственный руководитель. И если онсам ленится и/или не умеет развивать своего подопечного, или «не успевает» этого делать, то не нужно пенять на кого-то другого, в т.ч. – на самого продавца. Не нужно навешивать им ярлык «отстающего», не дав достаточных попыток для самореализации, не обеспечив помощью и квалифицированной поддержкой.

Мы в ответе за тех, кого сами же и приручили! 

И как в спорте: нет лучшей награды для тренера-наставника, чем очевидные успехи его учеников!

3)     HR – это тоже не только про соблюдение Трудового Кодекса. Это еще и про ответственность за закрытые вакансии и за низкий процент текучести кадров. Поэтому не самоустраняйтесь, пожалуйста, от дальнейшей судьбы продавцов-новичков, едва передав их в отделы продаж… Если вы чувствуете, что линейный руководитель продавца не справляется с успешным запуском новичка, то подумайте вместе с ним, как еще можно было бы решить проблему? Кто вам может стать помощником, кому можно делегировать часть работ? Может быть Владимиру Хмелеву? 😉

4)     Те продавцы, кого мы вырастили и развили с нуля и до выдающихся результатов – они и наши помощники в будущем, наша опора, наша гордость. 

Где бы они потом не работали. Они же – и наши рекомендатели, а значит – источники нового денежного потока лично для нас! «Шарик» - круглый, увеличивая на нем численность наших довольных учеников, мы, тем самым, обеспечиваем и собственное безбедное будущее! Если вы сами перейдете в другую компанию и там встретите своих прежних учеников или трудоустроите их к себе, то обеспечите себе более быстрый и успешный старт!

5)     Для достижения коммерческих целей компаний сейчас, к счастью, появилось множество технических помощников, которые высвобождают время HR, РОПа, супервайзера, внутренних и внешних тренеров, но дают при этом чрезвычайно необходимую пользу продавцам: 

§  СДО (системы дистанционного обучения сотрудников)

§  Корпоративные порталы с множеством баз данных и знаний, объединенных с корпоративными информационными системами, телефонией, чатами взаимной поддержки, геймификацией ради создания соревновательного духа в отделах продаж

§  Мобильные приложения для удобства работы с заказами, в т.ч. самих покупателей

§  Виджеты дословных подсказок продавцу при продаже с сайта, по телефону, в мессенджере и в эл.почте…

Буду рад обсудить эту и другие истории с вами, уважаемые коллеги! 

Согласны ли вы с моими выводами? Может быть дополните их?

Напоследок, еще несколько полезных вам мыслей:

1.       Кто не в курсе, в FMCG залог успеха ваших продаж – именно близкая к 100% дистрибьюция (представленность ваших товаров на полках всех, без исключений, магазинов на территории)! 

2.       Наличие ваших товаров на полках большинства магазинов гораздо важнее, чем бренды как таковые и важнее, чем большой рекламный бюджет. Кому интересно почему – отвечу в лс. 

3.       Если в В2В действительно НЕ КАЖДЫЙ клиент может быть вашим покупателем по объективным причинам и нецелевых нужно «отпускать», то в FMCG конкуренция давно сильно выше и битва идет буквально за каждое место для вашего товара на полках всех(!) имеющихся у вас на территории магазинов. 

4.       Бонус-лайфхак для вас: 

Некоторые тренеры сейчас, ради хайпа, предлагают не пользоваться этапом выявления потребностей (якобы он уже безнадежно устарел), а опираться на опыт покупателя и его цели. Но давайте будем честными: закупщику магазина по-настоящему вообще не нужен никакой(!) товар на полки, ему вместо этого ему нужна чистая прибыль с этих полок (такие цели). 

И если он (как в ТРИЗ) получит нечто, чего в природе нет, но прибыль ему принесет, то он захочет купить именно то, чего в природе нет! То есть ничего! 😊 А как тогда выполнять планы по продажам физически существующих в природе FMCG-товаров? Ответ: все-таки находить потребности вместе с клиентом именно в отношении этих товаров или с этими товарами. 

В частности, я сам никогда за много лет не продавал сигареты как таковые. Я продавал бизнес с этими сигаретами, поэтому прибыль от продаж табака одной моей компании по-прежнему превышает прибыль даже таких известных ритейлеров, как «Ашан» или «Леруа Мерлен», такого производителя, как «Фольксваген Груп» (Ссылку на цифры  могу прислать в лс)

5.       Не разрешайте вашим продавцам «ставить крест» на продажи в тот или иной магазин только потому, что там - «трудный» клиент, или «у него нет денег», или «ваши товары у него никто не спрашивает». В конце концов именно за преодоление трудностей продавцы и получают свое немаленькое вознаграждение!

У меня есть еще одна реальная история из В2В про одного продавца-«гадкого утенка», который, перейдя из одной компании в другую, превратился в прекрасного лебедя, и стал ориентиром для десятков своих коллег в нескольких отделах продаж! Рассказать?

Уважаемые РОПы, если вам хочется узнать про 30 способов развития ваших продавцов внутри ваших отделов продаж, львиная доля из которых вообще ничего вам не будет стоить, то напишите об этом в комментариях, пришлю ссылку на мой бесплатный вебинар на эту тему.

Если у вас есть ко мне индивидуальные вопросы – добро пожаловать в личные сообщения! 

Успехов!

Ваш помощник, 

Владимир Хмелев