Как защитить свой проект у руководителя

У вас есть хорошая идея, но для ее реализации необходимо одобрение, и, зачастую, помощь руководства. Идеально, если руководитель станет вашим единомышленником. Но для этого нужно убедить его, что идея хороша, ее реализация возможна и выгодна. Это не сделать без соответствующей подготовки. В этой статье поговорим о том, как защитить свой проект у руководителя.

Подготовка заключается в правильном формировании идеи и грамотном ее донесении.  То есть, руководству должно быть понятно, что именно вы имеете ввиду.  Руководство должно четко и сразу видеть пользу вашей идеи.  

Значит, следует подготовить проект (презентовать идею, разложив все по полочкам) и суметь защитить его, убедив руководителя в важности и нужности его реализации! 

Проработка проекта

Первый этап подготовки любого проекта – его осмысление. Что же тут осмыслять? – спросите вы. Есть идея, значит, надо приступать к ее реализации. Однако, начинать дело не обдумав как это делать – все равно, что отправляться в путь, представляя только конечную точку,  но не зная маршрута. 

Ставим цель проекта. Какую?

Проект начинается с понимания его цели. Подумайте, что именно вы хотите добиться? Провести мероприятие? Оптимизировать штат? Ввести новую услугу?

А, быть может, на это взглянуть иначе? Вы задумали повысить рейтинг учреждения? Сократить издержки и увеличить эффективность работы? Получить дополнительную прибыль?

Цель – это не определенное действие. Это определенный результат, который надо достигнуть.

Результат может быть разным, но для успешной реализации проекта он должен быть:

a) Привлекательным

b) Амбициозным

c) Достижимым 

По поводу привлекательности и достижимости, думаю, все понятно – идея должна не казаться  утопической и быть явно полезной.

А вот характеристику «амбициозности»  поясню на примере из практики. 

Я много работаю в проектах по развитию продаж и часто слышу, как при планировании роста сами компании закладывают смехотворные проценты (от 5 до 15% % в год), опираясь при этом лишь на «разговоры в курилках» о том, что народ беднеет,  зарплаты почти не растут и так далее…. Хотя объективные данные свидетельствуют об обратном! В частности, в январе 2018г продажи новых иномарок (т.е. товаров отнюдь не первой необходимости!) выросли в стране на 31,3%. Продажи путевок на детский летний отдых тоже заметно увеличились - а разве нищие родители стали бы отправлять детей в Испанию (рост 202%!)? 

Делаем вывод: при планировании результатов нужно ставить высокие цели и опираться на аргументы и факты, а не на слухи и предположения. Не бойтесь трудностей. Не занижайте, а лучше завышайте планку. Тогда хорошие результаты обязательно будут. 

Анализируем возможность выполнения проекта

Для того, чтобы понять, реализуем ли проект, рассмотрим его под микроскопом, который называется SMART.  Слово можно перевести с английского как «умный», однако оно не случайно написано заглавными буквами. Это аббревиатура английских слов, характеризующих цель проекта:

• Specific (Конкретный). Например, вы планируете не просто увеличить прибыль, а увеличить ее на 20%.
• Measurable (Измеримый). Подумайте, в чем будет измеряться конечный результат: в количестве обслуженных клиентов, в количестве новых посетителей, в увеличении объема предоставляемой услуги?
• Attainable, Achievable (Достижимый). Тут дело не только в реальности поставленной цели, но и в реальности путей  к ней. Допустим, вы хотите обучать пенсионеров работе с Интернетом, однако у вас нет помещений – цель недостижима
• Relevant (realistic) (Актуальный) Проанализируйте, действительно ли выполнение намеченных задач позволит достичь желаемой цели. Например, чтобы оптимизировать штат, не обязательно увольнять сотрудников, можно пересмотреть их обязанности.
• Time-bound (Ограниченный во времени). Если финиша нет, то стремиться некуда. Конечный срок достижения цели должен быть обязательно. Он может зависеть от сезонных событий (например, начала каникул) или от других факторов.

Прорабатываем варианты развития событий

Теперь, зная, что именно мы хотим сделать, следует проработать сценарий реализации проекта. У этого сценария может быть три окончания – то есть, три возможных  результата: лучший, средний и худший. Зачем эти варианты рассматривать– поясню на простом житейском примере. 

Допустим, вы собираетесь на дачу и смотрите на хмурое небо. Возможно, пойдет дождь, но есть шанс, что распогодиться, или ничего не измениться. Поэтому вы берете книгу, которую можно почитать в доме (готовитесь к худшему варианту),  кладете в сумку крем для загара (готовитесь к лучшему) и одеваетесь по погоде (принимаете действительность).  Знакомая ситуация?  Перед тем, как что-то сделать, мы зачастую автоматически просчитываем различные варианты развития событий. Зачем? Чтобы к ним подготовиться. И оценить, а стоит ли затевать все это? (пример с той же дачей: вы узнали, что весь день будет сильный дождь, и, скорее всего, отложите поездку). 

Понятно, что пока проект не исполнен – сложно абсолютно точно просчитать его успех. Он может «выстрелить» и удивить своими результатами даже самих инициаторов. Например, так было в случае  с Борисом Немцовым, который в конце 80-х годов сделал головокружительную карьеру как раз на том, что сначала поднял практически все население Горького –  города-«миллионника» (сейчас это Нижний Новгород) против строительства атомной электростанции в области. Он грамотно преподнес идею протеста сначала землякам, а потом – на более высоком уровне. Итог проекта – мировая известность.  Скорее всего, политик на это и рассчитывал, ориентируясь на максимальный результат. И действовал, соответственно поставленной цели. 

Вот к такому максимальному (или агрессивному, как его еще называют) итогу нужно стремиться при планировании!

Однако «овчинка» может едва покрыть «стоимость выделки», к этому тоже следует быть готовым.  Если проект выполнен в «ноль», то это тоже успех - нет потерь, зато есть опыт. Это может быть минимальный итог.

Большинство проектов завершается  чем-то средним  между максимумом и минимумом –  и этот результат нас вполне устроит, поскольку средний (оптимальный) итог тоже был запланирован. 

Раскладываем все «по полочкам»

Следующий шаг к пониманию проекта – детализация.

По сути, любая цель достижима. Если рассматривать путь ее достижения как единую сложную задачу, то могут опуститься руки. Однако любую задачу можно и нужно «разложить по полочкам». Так поступают профессиональные спортсмены, собирающиеся выйти на решающий поединок в соревнованиях. 

Для пояснения приведу пример из обычной практики. Вы хотите собрать гостей за праздничным столом. Если приступать к реализации этой задачи сразу – одной рукой расставлять тарелки, другой – «строгать салаты», думая параллельно, что закупить и так далее – то процесс получится долгим, сумбурным и вряд ли приведет к нужному результату. Но вы ведь так не поступаете. А как? Вначале составляете перечень гостей. Затем составляете меню. Идете в магазин со списком покупок.  Готовите блюда. Сервируете стол.  Рассаживаете людей. Подаете угощения.  Одну большую задачу вы разбиваете на несколько тех, что поменьше. И те, что поменьше тоже разбиваете на подзадачки, если они того требуют. Например, приготовление блюд может состоять из следующих этапов: сделать оливье, испечь торт, пожарить картошку и так далее. А «рождение» оливье включает в себя отваривание ингредиентов, их нарезку, смешивание. 

Проанализировав свои повседневные дела, вы поймете, что приемом разбивки большой задачи на более мелкие мы тоже пользуемся в быту регулярно. А вот в работе о нем иногда забываем. 

Однако законы реализации любого проекта одинаковы. Продумайте, какие задачи следует решить, чтобы достичь задуманной цели. Пропишите эти задачи. Разделите их на подзадачи. У вас получится детальная карта действий – вы найдете ответ на вопрос: какими конкретно шагами достичь цели? 

Каждое действие следует оценить: кто его будет делать? Как будет делать? Какие для этого потребуются ресурсы? Какие возможны трудности, что необходимо учесть? Каков должен быть результат по каждому выполненному действию? 

Кстати, существуют специальные компьютерные программы с диаграммами Гантта, позволяющие видеть все цепочки задач по проекту и вехи окончания отдельных этапов, сроки начала и окончания, взаимосвязи, выявлять критические пути, считать затрачиваемые ресурсы, учитывать загрузку ответственных, автоматически пересчитывать весь проект в случае форс-мажора. 

То, что мы делали выше можно назвать оценкой объема работ. Опять же, обращаясь к житейскому опыту, скажу, что ничего нового мы не узнали, просто переоценили приемы, которыми постоянно пользуемся.  За поясняющим примером далеко ходить не надо. Допустим, вы решили купить новые сапоги. Это – идея. Вы планируете совершить покупку не просто так, а чтобы: было удобно, потому что в старых ноги почему-то устают; чтобы обувь подошла к новому пальто; чтобы было в чем ходить, потому что старые сапоги износились и так далее – вы решаете определенную проблему. 

Дальше вы рассматриваете возможность покупки «под микроскопом».

Вам нужны именно зимние синие сапоги на низком каблуке. Они должны стоить не больше 15 тыс. руб., и  должны продаваться в магазинах (летом вы навряд ли станете планировать поход за зимней обувью),  ремонт старых сапог проблему не решит, только новые, и пара должна быть приобретена до наступления холодов.  Вот и SMART - анализ. 

Вы прорабатываете варианты развития событий: «с первого раза куплю именно то, что нужно», «купить что нужно сразу не получится, придется побегать, поискать», «не будет сапог, потому что срочно потребуются деньги на другие цели». 

Далее – «дело техники»,то есть, решение подзадач: накопить деньги, выделить время, наметить магазины, сходить туда, примерить и купить. 

Как видите, при оценке любой своей идеи и этапов ее реализации мы используем одни и те же инструменты. Однако, если эти инструменты применять целенаправленно и умело, а не подсознательно, то польза от них будет больше. 

Когда все перечисленные вопросы проработаны и ясны – проект составлен. Теперь время «заразить» своей идеей руководителя – то есть, проект защитить, чтобы получить  разрешение и  необходимые ресурсы. 

Защита проекта

Успешная защита складывается из трех составляющих:

1) Исчерпывающее знание темы

2) Способность объяснить суть проекта и его пользу

3) Уверенность в успехе

Если все эти составляющие имеются, то разговор сложится так, как надо. 

Но даже если вы изучили тему вдоль и поперек, если вы – прирожденный оратор и знаете, что такая отличная идея не может быть «зарублена», это не значит, что проект уже можно пускать на самотек. Важно продумать стратегию его защиты, а именно: как эффективно обрисовать планируемую выгоду, как обосновать риски? 

Сразу обозначим решаемую проблему

Если проблема, решение которой предлагается, известная, не надо растекаться «мыслью по древу», описывая ее.  Не надо отнимать время слушателей.  Лучше заострите внимание на последствиях НЕрешения этой проблемы в ближайшее время (вот здесь можно сгустить краски). 

Чувствуете, что благодатная почва подготовлена –  сразу «сажайте семена», то есть, говорите суть проекта. Преподнесите это, как избавление от ранее обозначенной проблемы. Коротко и ясно. Не отвлекаясь. Между проблемой и решением должна быть четкая связь. 

Учтем личный интерес руководителя

Руководитель должен почувствовать, что от планируемой выгоды и ему лично будет польза – только тогда он загорится вашей идеей. Некоторые решают этот вопрос «в лоб» – материальной заинтересованностью. Пример – торг за невесту из «Кавказской пленницы», когда товарищ Саахов обещает за Нину и баранов, и почетную грамоту, и путевку. 

Но не всегда данный прием работает (ответственность за взятки и моральные принципы никто не отменял).

Поэтому надо очень тщательно продумать два вопроса:

1. Какую пользу получит общество от реализации проекта
2. Какую пользу этот проект принесет вашему руководителю лично

По второму вопросу очень показателен пример из другого фильма – «Охотники за приведениями»:

Главные герои убеждают главу города принять меры против распоясавшейся нечисти, по сути, защищая свой проект перед руководством. Слова о надвигающемся «катаклизме библейского масштаба» производят на мэра впечатление, но все-таки он колеблется. И тогда главный герой говорит ключевую фразу: «Но если я прав, и мы сможем это остановить, Лени, ты спасешь жизни миллионам зарегистрированных избирателей».  Убеждает. Поскольку «зарегистрированные избиратели» –  это уже голоса на последующих выборах. По сути, Лени предложили эти голоса добавить к своему рейтингу, и он согласился.   

Для усиления эффекта пользы от реализации вашего проекта следует применить принцип контраста: белое заметнее всего на черном, еда особенно вкусна, когда голодный, с холода особо дорого тепло и так далее.  Здесь этот принцип работает тоже: польза лучше всего смотрится на фоне проблемы. Значит, чтобы усилить эффект пользы, вначале следует обозначить проблему. Но тут главное – не перегнуть палку. 

Используем аргументы и факты

Затем – время детализации. Обрисовывайте механизм реализации,  расписывайте затратность, остановитесь на «подводных камнях» и так далее.  Главное, помните, что вся информация должна работать на пользу проекта, а не во вред ему – это касается и его достоинств, и его недостатков. 

Снова поясню на примере. «Интересная бледность» и «нездоровый вид» - по сути, одно и то же. Однако сказано по-разному. Каждое явление многогранно. Подумайте, какие именно  «грани» вам следует использовать. 

Но не растягивайте выступление. Даже если хочется и есть что сказать («выпалить» в первом же предложении). Сосредоточьтесь на сути. Если надо – уточнят. Наверняка, любой рентгенолог знает много про историю открытия лучей. Но когда приходит пациент, он молча делает снимок и потом выдает заключение. 

Готовимся отвечать на вопросы

Подготовьтесь к диалогу с оппонентами. Разумеется, в презентацию войдет только основная информация. Поэтому по определенным пунктам потребуются уточнения. Заранее продумайте, какие подробности захотят узнать лица, принимающие решение и приготовьте ответы: запаситесь цифрами, результатами исследований и другими аргументами. Доверьтесь интуиции – просмотрите схему своей защиты глазами постороннего человека и прислушайтесь к внутреннему голосу: в каких местах он задает вашему подсознанию вопросы? Эти вопросы и проработайте. 

И, конечно же, прописная истина: обратите внимание на себя. Как следует держаться при защите проекта? Язык тела, жесты, мимика, внешний вид – все это может играть как на вас, так и против. Оцените себя со стороны, что не так – постарайтесь исправить.

По сути, защита проекта – это переговоры, где другая сторона:

• Либо соглашается полностью (говорит «да»)
• Либо не соглашается (говорит «нет»)
• Либо  оглашается частично (говорит «не знаю, возможно»)

Вам нужно первое. Но случается и второе, и третье.  Провал – повод для доработки проекта или критической его оценки (вы тоже можете ошибаться). 

А вот если чувствуете, что руководитель колеблется, постарайтесь его «дожать» – выяснить с чем связано несогласие, обговорить время для повторной защиты. 

Помните, что уверенность в успехе – ваш главный козырь. Говорят, что эмоции заразительны. Изначально настройтесь на положительный результат. А сделать это можно, только тщательно проработав идею своего проекта и тщательно подготовившись к его защите.