Как работать с сопротивлением сотрудников при внедрении или изменении процессов

Любая компания, которая нацелена на развитие, оптимизирует свою деятельность и вводит инновации. Эти нововведения обычно затрагивают все или почти все процессы в компании. И, естественно, касаются сотрудников. Как вовлечь коллектив в изменения? Думаю, этим вопросом задавался не один HR-специалист.
В статье расскажу как с этим можно работать.

В моей практике не было ни одного случая введения изменений без сопротивления части сотрудников. Это сопротивление может встать компании «в копеечку», поэтому необходимо заранее просчитать эти риски и постараться максимально снизить число сопротивляющихся сотрудников. Как это сделать?
Чтобы понять, как починить или изменить механизм, нужно понимать как он работает. Для начала нужно определить, почему люди сопротивляются инновациям. Казалось бы должно быть наоборот, ведь это все — для общего блага, для упрощения процессов, для облегчения труда. В общем, у рационализации всегда благая цель.

Но так уж устроен человек. Сталкиваясь с новой сложной задачей или чем-то неизвестным, всё наше существо начинает активно сопротивляться и пытаться удержать нас в привычных паттернах поведения.

Вспомните себя в подобной ситуации, можно даже в повседневной. Например, вы решили заняться спортом, даже составили план и график тренировок, купили кросовки и красивый спортивный костюм, и... И тут же появляется множество более приоритетных дел, оправданий (спорт может навредить здоровью; чтобы нормально заниматься нужны финансовые вложения; не могу найти подходящее время и др.). В общем, просыпается внутренний саботаж. Что же это? Лень?
Лень как раз за рационализацию, мы же помним, что она — двигатель прогресса. Это старый добрый страх, прекрасный инструмент защиты. И теперь, когда мы знаем, что на самом деле вызывает сопротивление, можем начинать работу по устранению или смягчению механизма защиты.

Советую написать подробный план внедрения изменений. Разработать дорожную карту с датами и сроками этапов, инструментами, ресурсами и рисками. В рисках обязательно перечислить все возможные опасения сотрудников «автоматизируют тут все и уволят нас»;«вот введут этот учет времени выполнения задач и даже в туалет отойти невозможно будет»;«KPI эти вводят чтобы нам зарплату снизить»и т.п. И уже на основании возможных опасений, продумать и разработать инструменты работы с сопративлением. В идеале - его минимизации до старта проекта по внедрению инноваций.

Можно сделать анонимный пульс-опрос, поговорить "по душам" с несколькими сотрудниками разных отделов или устроить мозговой штурм с руководителями. Некая работа с фокус-группой (как формировать фокус-группу и не ошибиться расскажу в другой статье). Эту же фокус-группу (или часть сотрудников из неё) можно (а иногда и очень нужно) привлечь как амбасадоров проекта. Инструментов множество, нужно исходить из ситуации.

Затем для каждого из «страхов», которые подтвердились на фокус-группе, надо подготовить обоснованное объяснение, а лучше — несколько промо с выделением положительных сторон изменений и разъяснением всех тонкостей.
Подготовьте презентации предстоящих изменений, именно несколько презентаций для разных целевых аудиторий. Не нужно давать разную информацию, она должна быть одной и той же, но изложена разными словами. А внимание должно быть сосредоточено на важных аспектах для каждой целевой аудитории. Для руководителей это будет прибыль или другие бизнес-показатели, для рядовых сотрудников — удобство или прозрачность процессов и т.д.

Для смягчения или полной нейтрализации саботажа инноваций и рационализации обязательно нужно придерживаться следующих правил:
- максимально ясно для разных целевых аудиторий объяснить цель, причины и последствия/выгоду (это не одно и тоже) планируемых изменений;

- максимально открыто объяснить все действия, которые необходимо будет выполнять (создать обучение по нововведениям; возможно, группы поддержки) и все возможные последствия этих действий и последствия бездействий (возможно, разработать временную мотивацию для стимулирования активности);

- объяснять (можно на примере руководителей или других известных личностей), что страх неизвестного — это нормально, но слепое следование страху тормозит развитие и не приводит ни к чему хорошему;

- подключите к реализации проекта несколько неформальных лидеров (лучше еще на стадии фокус-группы). Это повысит доверие остальных сотрудников.
Соблюдая эти правила сопротивление можно свести к минимуму, а иногда даже ускорить процесс изменений.