Как провести Exit-интервью?

Сразу хочу оговориться, что речь в данной статье пойдет о том, как поводить интервью с сотрудниками, которые сами решили покинуть вашу компанию. Систематически проводят exit интервью далеко не все компании, а зря. На мой взгляд, выходное интервью может служить барометром, определяющим обстановку в коллективе, чуть ли не лучше чем проводящиеся в лучшем случае раз в год опросы удовлетворенности.
Для чего проводить exit-интервью? Технология его проведения? Как получить честные ответы? Как сконструировать анкету для увольняющихся сотдруников?

Цели exit интервью

1. Поблагодарить.
2. Выявить «болевые точки», проблемы компании, для того чтобы понимать, как можно скорректировать отдельные HR политики.
3. Не допустить проникновения на рынок негативной информации о компании, сохранить репутацию компании в глазах потенциальных кандидатов и клиентов.
4. Оставить "открытую дверь".

Большинство людей стараются уйти спокойно, без конфликта с руководством, понимая, что даже огромная Москва, по сути, очень маленький город, и неизвестно, где и когда «аукнется» тебе «громкое увольнение». Только немногие, уходя, громко хлопают дверью и высказывают начальнику в лицо все, что они действительно думают. Чтобы понимать реальную ситуацию в компании и иметь возможность на нее повлиять, нужно знать истинные причины увольнения.

Исследования показывают, что наш человек склонен менять работу, если его все устраивает на текущем рабочем месте, если где-то платят на 20% больше.

Для удержания ценных сотрудников, компании часто делают уходящим сотрудникам контрпредложения по деньгам и в ответ, чаще всего слышат «извините, нет». Потому что, не хлебом единым жив человек. Не только размер зарплаты определяет выбор.

Да, конечно, если ваша компания платит сильно меньше своих конкурентов, это может быть основной причиной, но чаще всего сотрудника не устраивает что-то еще. Многим HR-ам свойственно упрощать себе жизнь словами «Что мы можем сделать, если человеку предложили больше денег?». Можете, можете. Даже по мировым исследованиям компании Sirota Consulting только 46% из 1,5 миллионов опрошенных сотрудников крупнейших мировых компаний довольны своим размером оплаты труда. Но эти люди продолжают работать своих в компаниях. Ищите другие причины. Они точно есть и чаще всего на них можно повлиять, абсолютно или почти бесплатно.

Есть старая поговорка, что сотрудник приходит работать в компанию, а уходит от руководителя.

По моему личному опыту это утверждение лучше всего отражает положение дел с увольнениями. По сути, самые частые причины увольнения сотрудников, это не сложившиеся отношения или невыполненные компанией обещания.

Что мне чаще всего приходится слышать на exit интервью?

• «У меня не складываются отношения с новым руководителем, он не готов прислушиваться к моему мнению».
• «Мне обещали повышение оклада после испытательного срока и не дали».
• «После ежегодной оценки мне составили план обучения на год, но я так и не попал ни на один тренинг».
• «Мне обещали менеджерскую позицию, а назначили другого».

Линейные руководители часто бояться откровенного разговора с увольняющимся по собственному желанию сотрудником. Да и не всегда могут его грамотно провести, поскольку одна из самых распространенных причин увольнения это плохие отношения с руководителем. HR может понять реальные причины и иногда сохранить человека в компании. А ведь человеку всегда есть что сказать, особенно если он обижен. Поэтому задача HR-а в данном случае, хотя бы просто дать человеку высказать то, что наболело.

Не все руководители понимают, что обиженный бывший сотрудник не выгоден для компании во многих отношениях. Во-первых, он может подорвать бизнес, уведя клиентов к конкурентам или давая партнерам нелестные отзывы о работе вашей компании.

Во-вторых, модная сейчас тема, построение HR-бренда работодателя, никто не может запретить сотруднику опубликовать «злобный» отзыв о вашей компании на сайтах, к которым обращаются потенциальные кандидаты.

В-третьих, мы всегда откровенно делимся со своими друзьями и знакомыми причинами смены места работы и здесь, как вы понимаете, работает тот же закон, что и в продажах, обиженный клиент рассказывает о «негативном опыте» большему числу знакомых, чем удовлетворенный клиент рассказывает о положительном опыте.

В главных, уход сотрудника всегда влияет на настроение/состояние его оставшихся коллег. А поддерживать мотивацию и вовлеченность сотрудников – наша основная задача.

Пример

Один из топ-менеджеров после смены генерального директора компании не нашел с новым руководителем общий язык и решил уйти к конкурентам. Для меня в процессе выходного интервью было важно не столько понять причины увольнения, с ними как раз все было ясно, а сделать так, чтобы сохранить коллектив сотрудников его подразделения. Вообще на рынке наблюдается тенденция – люди переходят из компании в компанию командами. Конечно, руководителю, получившему новое назначение, легче переманить к себе «старую команду» проверенных, эффективных сотрудников, которым бы он доверял, чем находить общий язык с новыми людьми. Законодательно мы не можем запретить топ-менеджеру увезти свою команду, но на уровне человеческих отношений, по крайней мере, попытаться стоит. Для того, чтобы «смягчить удар» и не деморализовать сотрудников подразделения, мы договорились с руководителем, что он постарается не обсуждать с коллегами и подчиненными причины своего ухода и условия, которые ему предложили в компании-конкуренте.

Мы, как и все люди склонны избегать конфликтов, неприятных разговоров, поэтому нередко сотрудники отдела по работе с персоналом просто игнорируют склочных, обиженных и негативно настроенных увольняющихся сотрудников. Однако возвращаясь ко второй цели выходного интервью, наша задача, как HR-ов, как раз на этих людей обращать самое пристальное внимание, и постараться сделать так, что увольняющийся сотрудник сохранил только теплые воспоминания о работе в нашей компании.

Конечно, откровенность людей зависит от имиджа отдела по работе с персонала. Не редко приходится слышать от друзей, что у них в компании не HR, а «Отдел по борьбе с персоналом». Как избежать такой ситуации, тема отдельного большого разговора.

А пока, чтобы узнать действительно реальные причины увольнения на интервью нужно создать условия, при которых человек мог открыто поделиться своими мыслями и чувствами. Лучшим интервьюером в этом случае, будет тот сотрудник службы персонала, который лучше знаком с уходящим сотрудником.

Недавно, я общалась со своим бывшим коллегой, который после 7 лет работы на топ-менеджерской позиции в одной крупной компании и недавно перешел к конкурентам. Первое о чем, он начал рассказывать при нашей встречи, не о том, почему он уволился, а о том, как он увольнялся. Нет, речь не идет о каком-то скандале, просто самым обидным для этого человека было то, что он отработал в компании семь лет, добился высоких результатов, был на хорошем счету, при этом никто, ни генеральный директор, ни HR директор не нашли времени поговорить с ним «по душам».

Интервью нужно проводить персонально, один на один в спокойной обстановке: в переговорной, можно выйти за пределы офиса, например, покурить или пригласить сотрудника на обед в соседнее кафе. Тогда есть шанс, что сотрудник раскроет истинные причины своего ухода, которые как я говорила раньше чаще лежат в сфере человеческих отношений.

Общаясь с увольняющимися сотрудниками, я обычно начинаю разговор вопроса о том, куда человек собрался уходить. Из его ответов иногда становятся понятны первые, пускай формальные причины. Потом, развивая тему, можно уже выйти на вопросы, что его не устраивает сейчас. Многие люди в душе надеяться, что работодатель начнет их уговаривать остаться. И в некоторых ситуациях, когда сотрудник ценный и понятно, что можно нивелировать причины ухода, например, перевести сотрудника в другое подразделение или дав ему новый проект, я стараюсь это сделать. Деньги при этом последний, аргумент, который стоит использовать в таких переговорах, создавая прецедент, вы может столкнуться впоследствии с массовым шантажом увольнением со стороны других сотрудников.

Пример

Один из ценных сотрудников планово- экономического отдела написал заявление об увольнении, объяснив, что он нашел работу с большим окладом. В процессе разговора выяснилось, что молодому человеку надоели рутинные обязанности по план-факт анализу бюджета, ему хотелось развиваться и расти как карьерно, так и профессионально. При этом он проработал в компании уже 2 года, отлично справлялся со своими обязанностями, имел вполне хорошие отношения со своим руководителем. На новом месте работы ему обещали новые задачи, связанные с финансовым моделированием. При этом в нашей компании через месяц должен был стартовать новый проект по автоматизации расчета и отслеживания KPI, в проектную команду предполагалось включить сотрудников как IT так и финансового блока. Я предложила этом сотруднику принять участие в новом проекте и он решил остаться в компании, несмотря на то, что на новом месте ему обещали большую зарплату.

Я бы порекомендовала фиксировать для себя в виде бланков результаты интервью, по крайней мере основные причины увольнения, для того, чтобы подводить итог и предоставлять руководству компании обратную связь не в виде отдельных персональных историй, которые кстати, чаще всего должны оставаться конфиденциальными, а в виде статистики, таблиц и графиков.

Понять реальные причины текучести персона помогает анонимный опрос увольняющихся сотрудников. Этот инструмент не отменяет выходных интервью хотя бы с ключевыми сотрудниками, но если в компании за месяц увольняется 50 и более сотрудников, как это, например, бывает в крупных торговых сетях, расходовать силы Hr-ов на беседу с каждым крайне нерационально.

Содержание опросника

Для своей работы я разработала достаточно простой опросник, который по форме напоминал анкету опроса удовлетворенности, в котором увольняющий сотрудник по 5-ти балльной шкале оценивал свою удовлетворенность/неудовлетворенность разными аспектами работы. Причины увольнения сотрудников могут быть разные, но есть основные блоки, которые актуальные для всех компаний.

1. Обстановка в компании
2. Отношения с руководителем
3. Отношения с коллегами
4. Условия труда
5. Оплата труда
6. Содержание работы
7. Возможности для обучения и построения карьеры

Дальше внутри этих блоков можно выделить более мелкие индикаторы, которые могут отражать специфику вашей компании. Обязательно в конце анкеты, оставляйте место для комментариев, для того, чтобы узнать что-то новое о компании или как возможность для недовольного сотрудника «выпустить пар».

Организация опроса

Если вы хотите получить достоверные сведения, проводить опрос увольняющихся сотрудников лучше анонимно. Идеальным инструментом в таком случае будет on-line опрос, поскольку в этом случае сотрудникам отдела персонала не придется тратить силы на забивание данных в электронные таблицы, которые позволяют посчитать статистику. Даже если у вас не у всех сотрудников есть компьютеры, можно организовать сбор электронных анкет. Для этого в отделе кадров или в переговорной, устанавливается отдельный компьютер и увольняющийся сотрудник заполняет опросник на нем.

Если все-таки такой возможности нет, сбор бумажных анкет должен, на мой взгляд, проводиться с учетом требований к конфиденциальности. Выдавая в последний день увольняющемуся сотруднику бланк анкеты, позаботьтесь о том, чтобы он не возвращал его вам лично в руки. Организуйте на выходе из помещения, где сидит отдел кадров ящик, куда сотрудник может опустить свою анкету.

Важно на регулярной основе анализировать результаты анкет, это дает вам представление о динамике ситуации. Все мы живем в крайне динамичном бизнес пространстве. Я не знаю компаний, который за последний год чего-то не поменяли в плане структуры или HR-политик. Оценить эффект этих изменений позволяют анкеты увольняющихся сотрудников и результаты exit интервью.