Как обеспечить рабочий персонал для предприятия и организовать наставничество?

Проблема, с которой столкнулись многие наши предприятия: заказы есть, деньги тоже (ГОЗ), а делать некому. 30 лет мы обучали юристов, экономистов, психологов, менеджеров… Которые не отличают станок от трамвая. Единственный путь быстро обеспечить завод квалифицированными и мотивированными кадрами – наставничество. Но это не так просто!

Что такое наставничество?

Под наставничеством здесь и делее будем понимать систему внутренней подготовки предприятия силами собственного квалифицированного персонала. Такая система существует во всём мире, и была хорошо развита в СССР. Она работает не только в промышленном производстве, а практически где угодно.

Зачем и почему нужно наставничество? Каждое производство имеет массу особенностей, которые человек может понять и усвоить только в процессе работы. ВУЗы и колледжи обычно обучают специалистов «вообще», а значит, ни для чего конкретно. Тут уместно вспомнить сценку в исполнении А.И.Райкина: «Забудьте всё, чему вас учили!».

Пример из жизни. Один московский колледж закупил на щедро выделенный фонд итальянскую линию, полностью автоматизированную. Водили экскурсии, производственники восторженно цокали языками. Учили ребят прям самому передовому и прогрессивному! Только оказалось, что такая линия в РФ ЕДИНСТВЕННАЯ. А поскольку полностью автоматизированная, то выпускники на реальных производствах, работать и не могли: их научили нажимать на 4 кнопки...

Учебное заведение может подготовить нужных вам специалистов, только если вы с ним плотно сотрудничаете и, если ученики проходят практику у вас минимум год. Для чего опять-таки нужно наставничество! Короче, нет у нас другого пути, как воспитывать работников самим. Как, и что надо для этого – поделюсь опытом.

Мне есть, чем гордиться. Когда мы на заводе в СПб (производство газокомпрессорных аппаратов) создали систему наставничества, многие рабочие привели учиться своих сыновей. Чего и вам желаю.

В чём проблема?

Учебные заведения учат сдавать экзамены предмет за предметом. Для этого есть всё: программы, материалы, экзамены. С наставничеством всё гораздо сложнее.

Во-первых, процесс налажен на производство, а не на обучение. Парень или девушка приходят в цех на каком-то этапе производственного цикла. Крутится на станке какая-то болванка. Это что? И что должен сделать мастер: остановить станок и начать объяснять, что это такое, зачем, почему такие режимы резания, и какие пертурбации болванка прошла до того? А план?

Во-вторых, уметь сделать – это одно, а учить – совсем другое. Я знаю много Мастеров с Большой Буквы, которые на коленке ракету сделают. А объяснить, как – не могут. Они вообще не слишком речистые. Больше руками работают, чем языком. Типичная проблема наставника: проще сделать, чем объяснить. А если ученик не понимает, - наорать, и тем самым полностью демотивировать.

В-третьих, наставник передаёт ученику далеко не только производственные компетенции, а во многом – собственное отношение к работе, а также массу «деталей», вовсе не предусмотренных производственными режимами и циклами, а – по жизни.

Прекрасный фильм – «Афоня» Георгия Данелия. Водопроводчик Борщёв – горе ЖЭКа (в СССР нельзя было никого уволить!) получает стажёров – ПТУшников. Чему он их учит? Кран капает – так это не наша территория. А с клиентов надо брать мзду: прокладка только у меня есть, платите, профессор, а то квартиру зальёт. Наставник – это ещё и воспитатель.

Эпизод, которому я был свидетелем. Идёт по цеху электрик, на производстве – 30 лет, мозолистая ладонь рабочего человека, считай, подмётка. По ходу махнул по клеммам, - ага, напряжение есть. И пошёл дальше. А за ним – салажёнок, только из ПТУ. Раз по клеммам ладошкой… Производственная травма в виде электрического поражения.

Опытный рабочий знает на заводе все ходы и выходы. Начиная от того, как инструментальщицу попросить оставить ему нужные резцы, до того, как с начальством договориться… мало ли, о чём. Я уж не говорю, как и что с завода вынести.

А чего не использовать салагу на проходной? Потом вместе пропьём гешефт.

В-четвёртых, а зачем ваши наставники будут работать наставниками? Готовить себе замену? Ага, я, блин, его подготовлю, а меня на пенсию выпрут?

То есть, необходимо продумать систему мотивации наставников.

В-пятых, ладно, вы всё продумали и решили. Допустим, у вас 7 наставников и 7 учеников. А если 30-40 учеников? А сколько надо наставников? Необходима Учебная часть. Которая будет организовывать весь процесс, от назначения наставников, их подготовки, оценки квалификации, до отслеживания процессов подготовки учеников. А как будем завершать обучение? Экзамены, тесты, квалификационные испытания? Проблема!

Решения

Строго говоря, наставничество существует в 2-х крайних вариантах + множество версий между ними, из которых вам придётся выбирать по обстоятельствам. Точнее, конструировать.

Самый простой – наставничество руками непосредственных руководителей (бригадиров, мастеров и прочих). Оно практически бесплатное: просто включаем обучение новичков в функционал руководителей.

Это прекрасно работает, но только в «тепличных» условиях:

·         Работники «дешёвые», с низкими требованиями при найме и лёгкой заменой.

·         Производство не сложное: надо нормально, без ошибок сделать десяток регламентированных операций.

·         Цена ошибки не велика, легко исправить и без последствий.

·         Риски минимальны: техника безопасности элементарная.

·         Руководитель постоянно в рабочей зоне: может уследить за всеми и, если что, поправить.

Таких производств огромное количество. Например, любой склад, где функционал работника элементарный: прочитал накладную, подобрал номенклатуру, упаковал, отправил. Таких предприятий тысячи, и работников сотни тысяч. Если у вас так – нечего мудрить, выбирайте эту опцию. Только надо снабдить руководителей инструкциями, ещё лучше – картинками, совсем хорошо – снять 2-3 учебных фильма.

Противоположный полюс:

·         Работники в дефиците.

·         Мастера, владеющие профессией, - тоже.

·         Производство сложное: масса деталей и нюансов.

·         Цена ошибки: миллионы.

·         Производство опасное, вплоть до смертельных исходов.

·         За всеми не уследишь.

История из личной практики.

Цилиндрическая болванка массой в 6 тонн неделю фрезеруется по 5-6 квалитету, и отправляется на сверловку отверстий (12). На 8-м отверстии (каждое – по часу) сверловщик пошёл покурить. Результат: вместо отверстия чёрт-те что и сбоку бантик, всё заводоуправление (включая Вашего покорного слугу) стоит над не состоявшимся изделием в размышлениях, что делать дальше.

Таких производств тоже очень много. А рабочие, которые в состоянии с ними справиться, опять-же единичны, и поверьте, весьма капризны!

Тут придётся идти двумя путями: либо индивидуальное наставничество, передача Смыслов и Отношений, Знаний и Навыков из рук в руки, либо - Корпоративный учебный центр.

Первое – если есть, кому учить, и поток учеников небольшой (как у меня на заводе было). Второе – если производство расширяется, ребят молодых и заинтересованных много, и есть потенциал повышения квалификации рабочих.

Первое – относительно дёшево, но требует очень хорошего управления. Необходимо будет собрать конструктор из решений проблем, обозначенных в первой части статьи. Второе – реально дорого, и управления тоже требует, зато с хорошей перспективой на будущее.

Выбирайте!

Что делать?

Вы – управляющий персоналом (в любом качестве и должности) на производственном предприятии. У вас есть заказы и деньги, а также технологические возможности выполнить заказ. На вашей шее – обеспечить трудовые ресурсы в лице потребного количества и качества квалифицированных рабочих. Что делаем?

Для начала выбираем вариант из предложенных выше, рихтуем, доводим до деталей в соответствии с нашей ситуацией.

1.                      Не ведёмся на вопли производственников: нам не хватает!!! Просим производственный план в разрезах человеко-часов / специальностей / существующих ресурсов. Вычисляем реальные кадровые потребности (а не то, что запрашивают: они всегда преувеличивают). 
Составляем реальный план кадровых потребностей. Определяем критические точки.

2.      Проверяем возможности региона. Шарим по «ХХ», и всем другим доступным площадкам. Я, например, тупо развешивал в СПб объявления о найме станочников на автобусных остановках у заводов – конкурентов. И что? Приходили!

3.      Не останавливая найм, начинаем разворачивать систему наставничества. А именно:

·         Составляем таблицу: на какие вакансии, сколько и кого необходимо обучать, кто может учить. Оцениваем необходимые и наличные ресурсы.

·         Формируем документарное обеспечение. Во-первых, Положение о наставничестве. Что это такое, кто что должен делать, что ему за это будет (мотивация). Как управляется процесс наставничества? Как проверяются результаты? Всё это очень важно, иначе бардак будет, а не наставничество, и вы первыми почувствуете негативные результаты.

·         Начальство надо уговорить на выделение бюджета, хотя бы, на вознаграждение наставников. А лучше ещё на подготовку учебных материалов. В идеале – на кабинет профобучения со всем необходимым оснащением (если, конечно, поток обучаемых обеспечен, не 2-3, а десятки с перспективой увеличения).

·         Реализуем! Вперёд, коллеги. Нет задач, не посильных Русскому HR!

В следующей статье расскажу, чему и как обучать наставников. Если будут вопросы – тоже охотно отвечу.