"Импортозамещение" HR-практик

Сегодня вопрос импортозамещения добрался и до управленческих технологий.  В связи с этим полезно проанализировать возможность и целесообразность внедрения западных практик управления на российских предприятиях. 
Почему успешные западные HR-практики и разного рода инструменты управления зачастую терпят крах при внедрении на российских предприятиях?

Чем можно заменить обещающие безоговорочный  эффект модные управленческие технологии? Стоит ли отказываться от западных практик и искать решения в недрах «русского» менеджмента?

Исходя из собственного опыта, могу заключить, что основной причиной провалов является неподготовленность компании к внедрению лучших практик управления, или best practices. 

Для того чтобы какая-либо технология управления прижилась на ниве родной компании, необходимо подготовить организацию к внедрению нововведения, трансформировать корпоративную культуру, перестроить организационную инфраструктуру, обучить людей. 

Для подготовки организации к новым прорывам с помощью  best practices существуют проверенные и доказавшие эффективность методы, в том числе предварительная организационная диагностика. В ходе диагностики бизнеса можно определить уровень организационной зрелости и степень готовности компании к изменениям. А затем,  с учётом полученных данных, специфики организации, особенностей её корпоративной культуры  разработать программу изменений, или, если хотите, «дорожную карту» нововведений. 
 

Итак, вопрос «Чем заменить западные управленческие технологии», я бы переформулировала так: «Как получить эффект от внедрения современных технологий управления?», «Какие best practices быстрее прорастут на родной бизнес-почве?». 

Для начала приведу несколько кейсов из практики неудачного внедрения трёх популярных технологий управления: Performance management, Agile и lean manufacturing. Проведём, так сказать, работу над ошибками в чужом бизнесе, дабы не допустить подобного в своём хозяйстве. 

Пример неудачного внедрения Performance management. 

HR-департамент одной компании решил внедрить в практику управления персоналом технологию Performance management. Сделали всё «по науке». Пригласили опытного тренера, провели обучение основам Performance management.  Разработали систему показателей эффективности.

Руководителям структурных подразделений было вменено в обязанность регулярно встречаться со своими подчинёнными сотрудниками в формате развивающих сессий. В ходе подобных встреч необходимо было подвести промежуточные итоги, при необходимости откорректировать деятельность подчинённых и помочь им в достижении поставленных целей. Руководители должны были с помощью совместного обсуждения возникающих проблем, конструктивной обратной связи и т.д. поддержать сотрудников в их профессиональном и карьерном развитии.

Почему же эта полезная практика не принесла ожидаемый эффект? 

Дело в том, что в упомянутой компании не все руководители структурных подразделений владели навыком предоставления развивающей обратной связи. Это приводило к тому, что  встречи с подчиненными превращались в обычное отчётное собрание. Для сотрудников подобные совещания с руководителем не являлись ресурсом для развития. Поэтому и улучшению результатов деятельности персонала данные мероприятия никак не способствовали.

Усугубляло ситуацию ещё и то, что  в структурных подразделениях откровенно «хромала» система регулярного менеджмента. Механизм координации достижения поставленных целей не был совершенным. Одни руководители не уделяли должного внимания планированию, другие не умели корректно ставить задачи, у третьих возникали трудности с контролем.

Всё вышеуказанное  не способствовало достижению запланированных результатов. Отсутствие навыков мотивирующего управленческого общения у руководителей, приводило к тому, что на встречах со своим начальником подчинённые получали очередную «взбучку», а не ценный для себя и компании ресурс для развития.

В результате упомянутая выше организация получила абсолютно бесполезный для бизнеса инструмент с красивым названием Performance management, вызывающий только лишь раздражение  и недоумение, как руководителей, так и у их подопечных.

Пример неудачного внедрения Agile.

Одна компания, которая занималась производством рекламного контента, решила внедрить методологию Agile при управлении проектами. После проведенного обучения основам Agile  проектные команды вдохновились идеями нового метода. Однако новаторы слишком буквально восприняли такие принципы Agile, как: работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласований условий контракта; готовность к изменениям важнее, чем следование плану.[1] В результате... что-то пошло не так.  

Творческие, инициативные сотрудники с большим энтузиазмом восприняли идею вносить изменения в проект без лишней бюрократии, обсуждая изменения с заказчиком напрямую, а не через руководителя проекта,  забывая фиксировать достигнутые договорённости. Сотрудники звонили заказчику, предлагали свою гениальную идею, получали устное одобрение и, без подписания документов, вносили изменения в проект.

Закончилось это большим скандалом с одним из клиентов. Заказчик с радостью соглашался на все креативные идеи членов проектной команды. Вдохновлённые творцы вносили изменения в проект, не получив письменного подтверждения от клиента. Но когда  стоимость созданного рекламного контента оказалась выше предусмотренной проектом, заказчик отказался подтвердить ранее достигнутые устные договорённости. 

К сожалению, успеху Agile мешала ещё одна проблема: отсутствие навыков самоорганизации и базовых знаний в сфере управления проектами у членов проектных команд. Поэтому буквальное следование принципу  Agile – готовность к изменениям важнее, чем следование плану – приводило к постоянным срывам сроков и несогласованности действий между членами команды. Инициативой и творческой энергией в бизнесе необходимо управлять. А для этого полезно сначала освоить классические инструменты менеджмента – планирование, организация, координация, мотивация, контроль. Ну а после этого можно импровизировать с  best practices.  

Пример неудачного внедрения технологии lean manufacturing

Проект  по внедрению бережливого производства (lean production, lean manufacturing) на одном предприятии закончился провалом. Дело в том, что принципиально важным принципом философии бережливого производства является особое отношение к браку на производстве, к ошибкам сотрудников и проблемам в менеджменте. Приверженцы бережливого производства считают, что если руководство регулярно не получает сигналы о наличии проблем, то это само по себе проблема. Бизнес существует в крайне жестких конкурентных условиях, при которых не может не быть проблем. Поэтому важнейшей задачей «бережливого менеджмента» является обнаружение и устранение первопричин возникновения любых препятствий. При этом важно найти системные ошибки или сбои, которые приводят к возникновению ошибок или брака, а не наказывать лиц, назначенных виновными. 

В упомянутой компании всё было наоборот. Авторитарный руководитель регулярно устраивал «разносы» лицам, повинным, по его мнению, в причинах неудовлетворительных результатов. Помню ситуацию, когда в немилость попал начальник склада, которого регулярно вызывали на заседание совета директоров и «песочили» за неспособность обеспечить производство нужными материалами и деталями в срок. Главная же причина сбоев в поставках лежала отнюдь не в работе склада, а в системе планирования. Но на решение глубинных проблем у руководства не было ни управленческой воли, ни желания, ни компетенций.

 Бережливым производство так и не получилось, а проект по внедрению lean manufacturing потерпел крах. 

Как же быть руководителям организаций, желающим повысить эффективность сотрудников и бизнеса в целом с помощью лучших достижений теории и практики менеджмента? Неужели отказаться от успешного мирового опыта и изобретать свой собственный велосипед? 

Совсем необязательно. Можно взять лучшее, что уже наработано теорией и практикой управления и адаптировать к специфике своей компании, учитывая особенности культуры, готовность инфраструктуры, компетенций персонала. И, как я уже отмечала выше, необходимо подготовить компанию и сотрудников к внедрению передовых технологий. Тогда импортные best practices в сочетании с национальным патриотизмом, трудолюбием, работоспособностью и громадным творческим потенциалом сотрудников принесут ожидаемый экономический эффект. 

Некоторые рекомендации по применению очень полезных и доказавших свою эффективность управленческих практик представлены в разделе "HR-лайфхак". Разумеется, достижение эффекта возможно  только при условии правильного внедрения.  

[1] Манифест  Agile.  Learning Agile, Understanding Scrum, XP, Lean, and Kanban, Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин