Где когда и в какой роли нужна служба управления персоналом

Итак, у вас есть организация, занимающаяся производством, или проектированием, или коммерцией, или услугами, или ещё неважно чем. Важно, что она насчитывает в районе сотни работников. Сто человек – это как раз первый порог в управленческой механике, который требует создания системы распределения ответственности и создание локальных коллективов, отвечающих за конкретное направление деятельности. Да, при такой численности ещё возможно гибкое ручное управление трудовыми и прочими ресурсами. Но, основы будущей неповоротливой системы закладываются именно на этом уровне. Так вот, внимательно глядя на подобную компанию, мы можем видеть, что наряду с лидерами формальными, появляются и неформальные, слово которых порой стоит больше, чем слово назначенного начальника. То есть, формируется параллельная иерархия, которая может не совпадать с иерархией официальной, но, в любом случае, две эти системы неизбежно сойдутся в одной точке.

Наверху. Неформальный лидер коллектива будет сотрудничать с лидером официальным, если, конечно, он не хочет развалить компанию. Но, напомню, что мы говорим о компании, глава которой является и её владельцем. Если же владелец компании и управляющий разные люди, то неформальному главе достаточно поддерживать контакты с хозяином. В любом случае две управляющие системы наверху сходятся. И как бы мы ни масштабировали рассматриваемую систему, та неформальная структура управления будет существовать и будут плотно сотрудничать с хозяином. Но если случится такое, что неформальный лидер вошёл в конфликт с управляющим, то последствия этого конфликта мы начинаем пожинать в огромном количестве возникающих бизнес-издержек от основных процессов, до циклов: производственных, финансовых, логистических, коммерческих, - в том числе и в постоянно увеличивающейся просроченной дебиторской задолженности. И мы сталкиваемся с феноменом операционной эффективности бизнеса. И дело тут вовсе не в кризисах или нестабильности рынка. Дело как раз в нестабильности самой бизнес-системы.

Операционная эффективность

Операционная эффективность – это повышение качества продукции (услуг) при одновременном снижении затрат, т.е. операционная эффективность — это эффективность использования внутренних ресурсов компании. Для реализации этой цели в настоящее время предлагается набор различных стратегий, многие из которых нацелены на глобальные перемены в организации. Мы же с Вами пройдём по основным ключевым моментам, способным увеличить результативность и эффективность бизнеса как минимум на треть.

Каждая компания, фирма, организация проходит в своём развитии определённые этапы становления. Это можно сравнить с этапами развития человека. Каждый человек проходит в своём развитии ряд фаз: младенчество, детство, отрочество, юность, зрелость, старение и пожилой возраст. Также и бизнес. И ещё никому не удалось миновать данные стадии. Они подробно представлены на графике. 

Давайте разберёмся с каждой стадией подробно и разберёмся с тем, что необходимо сделать на каждой из них, чтобы достичь непременного успеха в своём развитии. 

1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.

Данная стадия характеризуется тем, что есть инициатор или инициативная группа, то есть люди, которые нашли уникальный товар, продукт или услугу и нишу для них на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного решения с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы потопающей информации продолжают увеличиваться вместе с требованиями к скорости её обработки и принятию решений.

(Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста): На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

• Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
• Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
• Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
• Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов. 

По мере роста организации её размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис. Инициатор бизнеса или ответственное лицо в инициативной группе начинает постепенно не справляться с обработкой информации и принятием быстрых решений. Наступает, так называемый кризис Лидерства. Первому лицу нужны помощники – доверенные лица, которым можно делегировать ряд бизнес-вопросов по направлениям. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми компетенциями, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности — для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.

2 стадия. Стадия направленного роста

И несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыть, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., - бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.

Пример:

В 2003 году я пришёл в команду Департамента Управления Персоналом ОАО «Волготанкер АМС» заместителем Директора по управлению персоналом. Характерно то, что мне представилась возможность поработать в структуре управления персоналом, которая являлась «стратегическим партнёром» для бизнеса. То есть, над службой управления персоналом находился только Президент группы компаний г-н Александрович и исполнительный директор, а вот совет директоров находился под Департаментом управления персоналом. Все решения, которые принимались на уровне бизнеса и так или иначе задевали интересы персонала, сначала визировались нашим Департаментом и только после нашей положительной оценки выносились на рассмотрение Совета Директоров. И вот, в начале 2004 года, было принято решение о проведении «Дня ветерана речного флота» нашей компании в городе Уфа 12 апреля. Управленческий софт на тот момент был ещё не столь совершенен как в наше время и содержал большое количество ошибок и допущений. В марте месяце, по данным кадрового софта, мы получили данные, что на тот момент в нашей компании есть 25 ветеранов речного флота. Мы сформировали заказ на часовой завод «Слава» на Ленинградском проспекте в Москве на производство комплектов часов с символикой Волготанкера на циферблате и подписью Президента группы компаний на обратной стороне. А когда наступило 1 апреля, то программа внесла корректировку и уточнение наши планы, указав на то, что с этого момента в нашей компании добавляется не много – ни мало, а ещё 15 ветеранов речного флота. Я, соответственно, оформляю все дополнения и соглашения, заказы и бумаги, в том числе гарантийные обязательства за подписью Президента группы компаний и с улицы Макаренко направляюсь на Ленинградский проспект. Подхожу к начальнику цеха сборки изделий с платёжными документами, гарантийным письмом и просьбой об экстренной помощи. На что Начальник цеха сборки разводит руками и сообщает мне: «А я ничего не могу сделать… Я не могу пойти на склад и взять необходимое количество механизмов, деталей и корпусов. Необходимо, чтобы прошла управленческая команда одновременно в моё подразделение и на склад. Такова наша система. И то, это возможно только после поступления денег на расчётный счёт». А в те года взаиморасчёты между банками и организациями осуществлялись в течении 3 – 5 банковских дней.

Вот характерный пример данной стадии развития бизнеса. Более того, именно на данной стадии бизнес начинает приобретать самое страшное из своих заболеваний – отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. Бизнес помещает сам себя в одну неправильно переведённую стратагему. Вы же, наверняка, помните одну из аксиом про яйца и корзину??? Безусловно, мы с самого детства приучены к формуле: «Нельзя класть все яйца в одну корзину!». На самом деле, стратагема звучит совершенно по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». И дело тут не столько в объективных противоречиях, сколько в субъективных оценках.

Я сбился со счёта количества проведённых мною экспериментов после пятисотого. Во всех компаниях, в которых бы я не спрашивал обычных сотрудников о том, что такое для них бухгалтерия, везде получал один и тот же ответ: «Это те нахлебники, которые ещё и нам зарплату выплачивают». Они просто не знают о том, что бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. До них это никто не доводил!!! Также они относятся и к юристам и к отделу ВЭД и, порой, к логистике. Вот он тот самый эффект стратагемы. «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельно части!» Если вы уж озаботились тем, что выработали миссию на свой бизнес или компанию, то доведите начатое до самого конца! Определите и обозначьте для чего вам в бизнесе нужны подразделения. И доведите свои мысли и понимание до всех сотрудников! Представьте им полную картину участников бизнеса. В этом плане очень полезна будет книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Именно в этой книге Стивен хорошо раскрывает феномен данной стратагемы.

Таким образом, пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдаётся новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

• Наличие функциональной организационной структуры с чётко определенными ролями и должностными обязанностями;
• Внедрение (или более активное использование) чёткой системы учёта и отчётности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
• Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
• Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
• Новый менеджер и его/её ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролёры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наёмных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй — кризис автономии наступает тогда, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях где «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

С позиции управления персоналом, на данной стадии уже возникает необходимость ведения учёта кадров и формирования некой кадровой политики. Плюс происходит распределение функционала по направлениям и подразделениям. Бизнесу требуется отдел кадров с минимально необходимым набором функций по приёму, учёту, ротации, сопровождению и увольнению.

3 стадия. Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живёт уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Как мы уже говорили, не одна организация в своём развитии не способна миновать описываемые стадии. И данная стадия включает в себя определённый перекос в системах управления. Предоставляя персоналу дополнительные возможности в части самостоятельного принятия решений и делегирования полномочий бизнес начинает формировать, так называемых, универсальных солдат, где все должны уметь всё. И при таком подходе бизнес начинает сталкиваться с очень серьёзными ограничениями и трудностями. В частности, эффектом быстрого выгорания ключевых специалистов.

Как это происходит? Давайте попробуем разобраться на примере Службы управления персоналом. Классически в службе должно быть минимум три специалиста:

- Инспектор по кадрам;

- Специалист по подбору персонала;

- Экономист/Инженер по труду (отдел труда и заработной платы).

Каждый из этих специалистов в течении заданного периода способен выполнить 100% возложенных на него функций по управлению персоналом, учёту кадров и кадровой работы, расчёту стоимости персонала в периоде. Бизнес же на данной стадии стремится к экономии издержек и ресурсов. Поэтому, как правило, служба состоит из одного специалиста – Менеджера по персоналу. Которому и вменяется весь функционал от трёх специалистов. Как Вы считаете: Какова будет полезность (результативность и эффективность) одного данного специалиста? Явно не на 100% от каждой функции, а на 33%, но ему ещё надо переключаться между данными функциями по 1% на каждую. Итого, его результативность, в лучшем случае, составит 30%, а эффективность и того меньше. Постепенно из-за накапливающихся вопросов по данным направлениям, менеджер по персоналу сначала начнёт задерживаться на работе, а потом и вовсе наступит фаза профессионального выгорания. Таким образом, его результативность сократиться до 15%, а эффективность упадёт практически до 0. А мы получим проблемы при любой проверке или инспекции.

Но, как мы говорим, через это проходят абсолютно все бизнесы.

А самое опасное в этой стадии, так это то, что в погоне за функциональностью бизнеса, руководители на делегируют такое количества функционала подчинённым, что престают уже понимать, кто и что делает в компании. Возникает обратный эффект отсутствия эффективного взаимодействия между подразделениями, ибо каждое подразделение, преисполненное собственной значимости, начинает оттягивать «одеяло» важности на себя. И к объективным противоречиям взаимодействия, добавляются ещё и субъективные.

Бизнес начинает понимать, что с проблемой необходимо разбираться на самом серьёзном уровне. К великому сожалению, мало кто на это решается и большинство бизнесов гибнет именно на данной стадии своего развития.

Что касается управления персоналом, то на данном этапе целесообразно уже создавать службу. Административное подразделение внутри бизнеса, которое отвечает уже не только за подбор и сопровождение персонала, но работает в большей степени, как внутреннее консалтинговое подразделение. Проводит исследования. Выдаёт рекомендации. Управляет кадровым потенциалом и способствует командообразованию.

Ключевые функции для данного подразделения две: Качественный отбор и Контроль взаимодействия. Это обязательно необходимы процедуры по приведению бизнеса в порядок. Данные процедуры описаны в последующих главах.

4 стадия. Стадия роста через координацию.

Осознав необходимость приведения бизнеса в порядок, руководство начинает регламентировать всю деятельность: от процессов, до систем. Начинает наводить порядок в должностях и функционале. Начинается повсеместная координация деятельности, в том числе через сокращение лишней деятельности.

Включается принцип «экономного менеджмента»: не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны соответствовать процессам. Бизнес начинает избавляться от должностей, которые попадают под понятие: «отсутствие полезной работы не должно мешать нагружать окружающих бесполезными делами». Равно, как и от подобных структур.

Взвешивается (наконец-то) степень важности каждой должности для конечного результата основного бизнес-процесса. Приводится в полный порядок система оплаты труда (просчитывается допустимый фонд оплаты труда[1]). Внедряются системы управления показателями, результатами и эффективностью: грейды, kpi, социальная политика. В компании вводится система бюджетирования. И ряд других полезных для развития бизнеса технологий: BSC, стандарты, регламенты и пр.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

• Внедрение и/или серьёзный пересмотр формальных процедур планирования;
• Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
• Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
• Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
• Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
• Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

С позиции управления персоналом, на данном этапе необходим уже собственный департамент во главе с Директором. Управление активностью департамента осуществляется на основе принятых и утверждённых бюджетов. Во главе угла деятельности департамента персонала, в дополнение к олее ранним функциям, уже стоит задача бесперебойного обеспечения нужд бизнеса в квалифицированных кадрах и менеджменте. Необходимо управление развитие и оценкой персонала.

5 стадия. Стадия роста через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

• Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
• Команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
• Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
• Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
• Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

Инновациям и творчеству отдаётся самый высокий приоритет. Компания переходит к формированию «социальной ответственности» и долевого участия персонала в достижениях бизнеса.