Что изменилось в работе с персоналом в ситуации экономического кризиcа?

Сейчас понятно, что текущие изменения кардинально влияют на все сферы бизнеса.
В части компаний происходит сокращение штата, либо стагнация всех процессов. Где-то изменения на уровне коммуникаций и эффективности производительности труда.
Как HR подразделение влияет на корректировку внутренних процессов? На что обратить внимание и где «подстелить соломки», попробуем разобраться. 

Первое, в чем попробуем разобраться. Где ответственность руководителей направлений, а за какие процессы отвечает HR подразделение?                                                                   

На мой взгляд, основная задача руководителей – это                                              

- проговаривать изменения в коммуникациях у персонала, которые негативно отражаются на работу в подразделение при взаимодействии с HR;                       

- если есть сбои в текущей работе, обусловленные нестабильной ситуацией, инициировать обсуждение совместно с HR;                                                             

- мониторить производительность труда, как внутри компании в сопоставление с предыдущими периодами, так и в целом по рынку;                                                  

- использовать навыки коучинга в работе с персоналом.                                                    

Здесь часто бывают сбои, нет договоренностей, как руководители доводят информацию, как принимаются дальнейшие решения. А ведь без данных от руководителей, часто HR службе приходиться просто додумывать происходящее и практически гадать на метафорических картах.                                                      

Ответственность HR.                                                                                                     

Первое – если еще не определен формат общения и взаимодействия HR и руководителей подразделений с учетом уровня в иерархии компании – закрыть данный вопрос. Прописать/проговорить/закрепить методологию и сроки.                                             

Второе  – это ценности, HR бренд компании. Насколько они сформированы в организации, возможно ли их взять за основу для усиления взаимодействия внутри подразделений, формирования общего позитивного настроения, целей на ближайшее время. Ценности влияют на формат коммуникации внутри  - как общаются, что поддерживает, для чего работают и какую пользу несут. Сейчас это особенно важно для персонала.                                                                            

На основе бренда и ценностей компании, возможно миссии, если она прописана, разработать инструменты для взаимодействия с сотрудниками.         

Третье – уверенность, стабильность - в цифре, точно знать, какие изменения ожидать в оплате труда, как кризис повлияет на доходность. Транслировать ближайшую перспективу компании.                                                                             

Четвертое. Я писала выше, про навыки коучинга у руководителей. Если данного формата в компании нет, возможно использовать инструменты командного коучинга внутренними ресурсами HR подразделения или привлекая профильного специалиста.                   

Пятое – транслировать спокойствие и уверенность. Поддерживать свое ресурсное состояние.                                                                                                            

Я рекомендую разработать план на ближайшую перспективу.                                       

Написанное в статье – в помощь для формирования задач:                                   

- что мы делаем в марте? В апреле?                                                         
- закрепить ответственность руководителей, HR подразделения.                            - оценить, как часто мы проводим срез, по каким показателям, какие действия предпринимаем в случае изменений?                                                                          

И главная мысль – не молчать. Формировать открытые доверительные отношения!