9 причин, которые убивают 90% проектов по построению отделов продаж

Рынок завален предложениями построить отдел продаж за 3 и даже за 1 месяц. Возможно ли это на практике? Да это возможно, но при одном условии. Вы уже делали это раньше и не раз. 
Из этой статьи вы узнаете:

1. 9 причин, которые убивают 90% проектов по построению и перестройке отделов продаж.
2. Почему построить отдел продаж своими руками будет в 4 раза дороже и в 6 раз дольше, чем вы думаете.
3. Почему проект полной трансформации займёт не меньше 12 месяцев, но скорее всего ещё больше.
4. Почему это будет так мучительно больно, и точно намного больней чем вы думаете.

Мой опыт: почти 70 проектов по построению и перестройке отделов продаж, а также я провёл на даный момент  422 конкурса по подбору  менеджеров по продажам. В общем, я решил рассказать всю самую суровую правду о реалиях построения отдела продаж и, чует моё сердце, это правда вам не понравится. Так что садитесь, запаситесь попкорном, это будет хоророр с элементами трагедии. 

И вот что я вам скажу:

Причина #1. "Вижу цель, не вижу препятсвий". Танец на граблях. Бизнес по чуйке. 

Обычно собственники бизнеса с энтузиазмом Мюнгхаузена  берутся за перестройку отделов продаж. А что руки-то сильные (не один бизнес создали, родили). Вот сейчас возьму и вытащу себя из этого болота рутины за косу. Однако проводники на Эвересте говорят, что он усеян людьми, которые при жизни были высокомотивированными и целеустремленными, но они переоценили свои силы и остались там навсегда работать памятниками энтузиазму и позитивном мышлению. 

И таких предпринимателей в сотни и тысячи раз больше, чем Бренсонов И Масков, просто о них не пишут книги. 

Метафора для понимания: Создавать отдел продаж с нуля и перестраивать существующий - это два очень разных проекта. Это как например рожать и воспитывать детей или лечить их. В обоих случаях речь про один и тот же субъект (дети), но необходимый набор действий, операций и перечень участников абсолютно разный.

Возвращаясь к нашей теме, с первой попытки перестроить отдел продаж не получается почти ни у кого. Вероятность того, что вы построите отдел продаж самостоятельно с первой попытки, примерно такая же, как вы наденете коньки первый раз выйти на Лёд и сделайте прыжок в 3 оборота. 

По моим оценкам, компании требуется 6-9 заходов, чтобы самостоятельно набрать 1 выживший отдел продаж. Вы не сможете сделать это с первого раза. У вас будет не меньше 3-х попыток. Обычно 6-9. Поэтому, если вы рассчитываете построить своими руками отдел продаж за 3 месяца смело умножайте срок на 6. А бюджет на 4. (после 2-й попытки вы научитесь немного экономить на запусках очередного набора отдела продаж)

Иллюзия знания. Фраза "Я 20 лет в этом бизнесе, я все про него знаю" от собственника малого бизнеса звучит примерно: "Я 20 лет в 5 й класс хожу и в математике я как Перельман".

Причина#2. "Война план покажет" 

Вообще, это хороший принцип, но только в том случае, если у вас за плечами богатый опыт перестройки оргструктур и обширный инструментарий, а также пара запасных сценариев в рукаве. 

Перестраивать отдел продаж, это как делать операцию у действующего спортсмена во время соревнований, например оперировать колено бегуна во время забега. Как преебирать движок автомобиля во время гонок. 

Если ближе к теме, то на практике вам нужен:

• План-график проекта. Вам потребуется  выверенный проект.
• Оцифрованная Точка "А" и  точка  "Б",
• Дерево сценариев.
• План "А" План "Б" и схемы быстрого перехода из одного сценария в другой. 

Причина #3. Управленческий люфт. 

Иллюзия контроля. Или кто на самом деле в доме хозяин. 

Люфт рулевого колеса - это когда вы руль крутите, а машина не поворачивает. Управленческий люфт - это когда вы поставили задачу, а её выполнение началось крайне медленно или вообще не началось. 

Когда ваша машина продаж идёт в колее наработанной базы, вам может казаться что все под контролем, вы отлично управляете вашим бизнесом. Но это иллюзия. Стоит вам дать слегка необычную задачу (освоить новый канал привлечения клиентов) или войти в режим аврала (подготовка к выставке), вы почувствуете себя как будто в гололед на летней резине. 

Большинству собственников тяжело и неприятно признать, что не они управляют бизнесом, а бизнес тащит их за собой. Продолжая метафору, в условиях управленческого люфта любые резкие движения (типа кардинального изменения схемы оплаты труда, различного рода ультиматумы персоналу ) только увеличат сумбур на площадке и повысят вероятность аварии. Что обычно и происходит. В тупиковой ситуации собственник решает сурово закрутить гайки и получает в подарок гидравлический удар отдел продаж уходит в полном составе. 

Чтобы найти эти  управленческие люфты на всех стыках модели продаж мы обычно делаем тест драйв -  даём серию задач команде и смотрим где идут срывы и пробуксовка. 

Причина 4. "Медленные результаты" 

Чтобы поддерживать мотивацию команды, вам нужны быстрые результаты. Пусть не системные, но быстрые и ощутимые. Они нужны для того, чтобы команды поверила в успех проекта. Нужен своего рода стартер. Или кикстартер, если вы знакомы с мотоциклами. 

Если быть предельно откровенным, то они даже не медленные, а их просто нет. Вы месяц второй третий изо всех сил улучшает отдел продаж, преодолеваете ожесточённые сопротивление системы (которую кстати сами и построили), а результатов нет, от слова совсем. 

А в таких условиях на энтузиазм на продолжение проекта растворяется как сахар в горячем чае. Почему так? 

Позвольте  вложить вам ещё один инсайт обухом по голове. У 99 %собственников бизнеса не чёткого проверенного алгоритма бизнес модели, который хотябы на 80% обеспечивает увеличение продаж. То есть как? Возмутитесь вы. Они же 20 лет в этом бизнесе. Это да! Вы тоже 20 лет ездите на автомобиле, многие из вас за 5 минут объяснят как и за счёт чего двигатель внутреннего сгорания приводит в движение автомобиль. Это называется "иллюзия знания". 

Многие  обственники валят все на длинный цикл сделки. Мол у нас в b2b продажах цикл сделки 6 месяцев и более. Да, такое может быть. Но это оправдание похоже на оправдание человека, который не может похудеть оправдывая это тем, что у него  широкая кость. 

Фитнес тренеры шутят по этому поводу: Нет широкой кости, есть широкая пасть 

И тем неменее даже в длинных b2b продажах есть перечень приёмов, позволяющих получить быстрые результаты. Именно с этого блока мы как правило и начинаем реформировать действующий отдел продаж. Мы называем его "Booster продаж". Именно он позволяет продемонстрировать, что результаты от взаимодействия с консультантом есть и уйти от следующей ошибки. 

Причина #5. "Команда перемен" (точнее её отсутствие) 

Подавляющее большинство проектов буксует, потому что собственники или консультант пытается в одиночку сдвинуть гору. Для запуска изменений нужна Команда перемен.

Если вы  строите или ещё хуже перестраиваете что-то , то вам нужен архитектор, прораб и бригада работящих таджиков :-). Ок, это была метафора. Я рекомендую на основании своего опыта проектов такой перечень ролей:

1. Заказчик проекта: Product Owner

Инициатор перемен, источник энергии в проекте, решатель проблем. Это однозначно должен быть инвестор, собственник. И в идеале он должен быть ОДИН! 

2. Администратор-Аналитик

Его функции это КОНТРОЛЬ за внедрением, сбор статистики. Это может быть системный педантичный скурпулезный, системный Роп или маркетолог. 

3. Исполнители/делатели (2-3 и более) 

Обеспечивает внедрение и применение  инноваций. Люди, которые доводят все до конца. Реально внедряют и используют  все придумала рабочая группа. Инициативные менеджеры по продажам. Их мотив - перспективы карьерного роста.

4. Генератор идей-иследователь

Его роль - разработка плана проекта, анализ статистики проекта, траблшутинг и генерация гипотез. Эту роль обычно беру на себя. 

5. Адвокат. Человек-клей. 

Запуск изменений запускает центрбежные силы. Для того чтобы максимально сохранить компетентность в компании, вам нужен человек, который будет сглаживать конфликты и предотвращать исходя специалистов из компании. 

Роли в проекте хорошо описаны у товарища Белбина: 

«Ведущий» (Chairman). Распределяет задания между членами группы

«Мотиватор» (Shaper). Будоражит команду и двигает её к цели

«Генератор идей» (Plant). Определяет креативный потенциал всей команды

«Аналитик» (Monitor Evaluator). Помогает вынести беспристрастное решение

«Реализатор» (Company Worker). Работает во благо команды.  Исполняет решения

«Контролер» (Completer / Finisher).  Доводит налаженную деятельность до завершения. 

«Гармонизатор» (Team Worker). Умеет слушать и сглаживать конфликты 

«Изыскатель» (Resource Investigator).  Привносит новое из вне 

Т.е. в предложенной выше концепции либо не хватает еще ролей, либо они перемешаны. Но есть ограничения психотипов (бери хоть простенькие модели Адизеса или Кирси, хоть сложную MBTI), из-за которые не могут выполнять смешанные роли.

Причина #6. "Ловушка основателя"

Буддийская притча. 

Однажды ученик пришёл к учителю и спрсил:

- Учитель, почёму собственнику бизнеса так сложно выйти из операционки? 

Учитель ответил:

- Трудно выйти из того, во что не входил. 

При отсутствии описанных бизнес-процессов в бизнесе  каждое  решение должно быть согласовано с собственником. А для этого нужно с ним поговорить. И так по любому вопросу. 

Количество вопросов, которое нужно решить, растёт в геометрической прогрессии от числа сотрудников. А тут помимо текущего направления (зарабатываем денег) появляется, ещё целое направление - перестройка бизнеса. Нагрузка возрастает в квадрате. 

В итоге количество задач возрастает настолько, что не то что контролировать, даже качественно ставить их не получается, потому что очередь из входящих вопросов просто затрахивает собственника. И вместо того чтобы заниматься развитием, он начинает тушить пожары в режиме ошпаренной кошки. 

Даже если он и пытается избавиться от растущего шквала вопросов, но разросшаяся компания делает с ним все что хочет, как самец гориллы с плюшевым осликом. Попытки поставить вместо себя заместителя в этой ситуации тоже ничего не дают. Непрокачанный, необстрелянный заместитель в этой ситуации закончивает свою карьеру также быстро и печально  как Вася Векшин на первой встрече с бандой Чёрная кошка. После каждой такой неудачной попытки делегировать полномочиях, собственник со словами "смотрите как надо, салаги", опять замыкает все вопросы на себя и ситуация повторяется, загоняя его сначала в тихое бешенство, а потом им в депрессию. 

Но сложность построения системы в бизнесе заключается не в том, что сложно  формализовать метание ошпаренной кошки. Она глубже, она зашита в самой природе человека. 

Теперь серьёзно. В чем же ловушка проекта по наведению порядка в отделе продаж и в бизнесе вообще?

Когда собственник начинает проект, то он думает, что получит больше контроля, а это значит и больше власти. На начальном этапе так и получается, несмотря на ожесточённое сопротивление "заслуженных мастеров культуры" в отделе продаж. Но достаточно быстро собственник понимает, что из российского бизнеса нельзя убирать барадак. Барадак - это его несущая конструкция!

А именно, в условиях неопределённости, когда никто не знает что делать, управление осуществляется волевыми решениями собственника. Он проявляет власть, показывая тем самым что он здесь главный, самый умный, самый сильный, в общем "главный намбер ван". Он реализует модель героя в управлении бизнесом. Он, Альфа самец, он - Рембо! А быть Рембо это круто! 

В условиях действительно работающей системы, власть от персоналий переходит к правилам и законам (регламентам, нормативам и стандартам) которым должны подчиняться все элементы системы. А когда все подчинено правилам, не остаётся возможности проявить власть. Под властью у нас обычно понимают возможность проявить свою волю (по факту это не власть а волюнтаризм) 

А для собственника это потеря власти и статуса. И осознав или почувствовав, это он даёт задний ход, даже не смотря на то что видит, что система позволяет зарабатывать больше денег. 

Всё таки власть более сильный наркотик, чем деньги. 

Вы можете сказать, что можно осуществлять власть через правила и процедуры. Отчасти так, но даже в детстве живой неказистый щенок был всегда интересней красивого послушного робота. 

P.S. И вообще, кто сказал что основной инстинкт - это сексуальный? В конце концов он конечен и достаточно быстро может быть удовлетворён, чего нельзя сказать об инстинкте иерархии, то есть о желании доминировать. 

Причина #7. Сопротивление системы. Если враг не сдаётся, его увольняют. 

Вместо эпиграфа: CRM - это зло! Доказано всеми сотрудниками отдела продаж. 

Любая попытка собственника перестроить отдел продаж всегда вызывает ожесточенное сопротивление. Оно может быть явным или неявным и выражаться либо в мягком игнорирорировании, либо в тихом саботаже либо в открытом противостоянии, но оно есть всегда, потому что любая система стремится сохранить и  защитить себя от изменений. 

Даже если это система построенная тобой, даже если эта система - это ты сам. 

Вспомните, например, как активно ваш организм сопротивляется вашему же  решению завести новые привычки - бегать по утрам или учить английский. 

Любой даже самый примитивный отдел продаж - это система. А система - это взаимосвязи, отношения между элементами. Пытаясь перестроить отдел продаж собственник бизнеса меняет элементы: меняет менеджеров по продажам, руководителя, а менять нужно взаимосвязи и принципы построения их. 

Например, вместо контроля "по результату" вводить систему чек пойнтов и промежуточных показателей, вместо "продавцов-ремесленников " делать конвейерный отдел продаж. 

Нужно понимать, что это не только сопротивление отдельных менеджеров или какого-то отдела, это сопротивление всей системы. Например, стоит вам навести порядок в отделе продаж как тут же начинают "бастовать" логистика, закупки и производство. 

Ещё раз на всякий случай повторю ключевую мысль: изменения в отделе продаж в бизнесе идут с большим трудом не потому что какой-то конкретный менеджер плох или у него тараканы в голове, а потому что вам оказывает сопротивление вся система, все взаимосвязи. И зачастую собственник бизнеса как муха в паутине, чем сильнее он дёргается, тем больше он в ней запутывается. 

А система этих взаимосвязей как правило очень запутанная и хорошо сбалансированная, потому что годами проверялась на прочность и все эти проверки выдержала. Это на первый взгляд система выглядит как старый пень, но корнями она глубоко уходит в историю компании, по сути она является нервной системой, которая передает те неуловимые постороннему управленческие сигналы, которые понятны только своим. И разрушать её естественно нельзя это как минимум парализует бизнес, а то и приведёт к летальному исходу. 

Существующая система построена  не на бизнес процессах, а на отношенияих и  настроениях персоналий. Понять её логикой не возможно, её можно только почувствовать. Система этих связей сложная и запутанная как психика душевно больного пациента. 

И самая большая ошибка в стратегии перемен - это  планировать и согласовывать  перемены с той же структурой, которую подлежит изменить. Это все равно что согласовывать курс лечения с вирусом, от которого лечим. Поэтому в ходе проекта никаких многосторнних согласований - нововведения внедряются сразу в практику, иначе они погрязнут в дискуссиях и будут утоплены в "сверх важной" текучке. 

Нельзя начинать первые изменения с  разрушения. Сработает концепция избежания потерь, то есть  большинство людей предпочтет избежать потерь в 100 тысяч рублей сейчас, нежели получить 1 млн. через полгода. Менеджеры предпочтут сохранить скромную, но стабильную зарплату, чем с риском менять что то в своих бизнес процессах. Собственник поставленный перед ультиматумом "заслуженных мастеров продаж" откатит свое намерение перестраивать систему продаж. Ведь если уйдут эти "продавцы" я же потеряю сразу 20-30-50% продаж. 

А потери в любом случае будут, и за сохранения и избежание потерь люди сражаются всегда ожесточённее, чем за  возможный выигрыш.

Вместо резюме: для того чтобы эффективно реализовать проект по перестройке отдела продаж и  преодолеть сопротивление персонала нужно уметь управлять групповой динамикой. 

Причина #8. Каргокульт в построении отдела продаж.

Начинающие предприниматели (особенно после курсов  БМ) наивно уповают на подбор менеджеров по продажам примерно как провинциальная старлетка на силиконовые импланты. Исход в обоих случаях одинаковый - счастье не гарантировано, а вот поимеют вас точно!  

Набрать персонал и построить отдел продаж - это две разные вещи, это как привезти на стройку кирпич (подбор персонала) и руководить строительством зданий под ключ.

Если быть честным, то такой каргокульт (если не в теме - прогуглите что это - вас улыбнет) в построении отдела продаж типичен и для многих предпринималей  из 90-х. Суть этого подхода такова:

• набрать крутых продавцов (дело это не сложное - главное переманить их с базой у конкурентов) и в идеале, чтоб они работали за процент.
• купить и распаковать crm. Это сейчас модно! Но это опционально, в принципе можно и без него.
• купить, а лучше бесплатно скачать из интернета скрипты. 
• назначить смотрящего. 

Фсё! Отдел продаж готов! И если выбить хорошую скидку у производителя - вообще все в шоколаде. Можно улетать  на Мальдивы - строить виллу с золотым унитазом на крыше. Вот такой расклад. Всё просто и наглядно  как вкладыш в жевачке "love is".

Но как говорится в одном неприличном анекдоте "есть ньюанс" - Продажи почему то не идут, не выходит, блин, каменный цветок, как не тужься. 

И покупка разного рода тренингов помогает в этой ситуации примерно также, как шаманский танец с бубном от трипера. И даже визит  к великому экзорцисту Тони Робинсу лишь на время продлит агонию такого бизнеса.

Такой подход к построению отдела продаж методом Франкенштейна не учитывает самого главного - клиента, его нужд, чаяний и хотелок и механизма принятия им решений, в общем всего того, что обеспечивает денежный поток в бизнес.

Продажа - это последовательность действий клиента от момента, когда он про вас ничего не знает до момента первой покупки и далее по петле возврата ко второй и следующей. Эту последовательность называют Путь клиента или в оригинальном варианте Castomer Journey Map. (CJM)

Этот алгоритм по сути ДНК продаж. Он определяет абсолютно все:

• Модель продаж и бизнес процесс отдела продаж
• Нормативы регламенты и соответственно KPI и схему матвознаграждения 
• Архитектуру (оргструктуру) отдела продаж 
• Бизнес процессы верхнего уровня (бизнес процессы управления отделом продаж)

Сложность в том, что CJM на практике это вам не 5 этапов продаж, про которые нам талдычили ещё в прошлом веке.

Путь клиентам (CJM) на практике вообще не очень логичная вещь, как впрочем и поведение человека. Но если вы определили CJM - это как расшифровать код ДНК, это как разгадать  тайну священного Грааля. Это все равно что знать, где находятся все  неразведанныеи запасы нефти на Земле.

В этом случае успех вам гарантирован, отделы продаж построенные по такой схеме будут работать всегда, если точнее до тех пор пока есть клиенты, которые принимают решение по алгоритму CJM. 

Но для того чтобы построить путь клиента в бизнес должен быть маркетинг или хотя-бы ветренное знакомство с приличным маркетологом, а они такая же редкость, как принцы на белом коне. 

Маркетинга в отечественном малом бизнесе не больше чем знания английского языка у выпускника сельской школы. Изначально российский малый бизнес построен на чуйке, харизме, нахрапе, чуть чуть на административном ресурсе и спизженной где то базе. Для старта и запуска это как раз то, что доктор прописал. 

Но если вы хотите стабильного роста и системно управляемого бизнеса, то без стратегического маркетинга, понимания клиента и финансовой модели не обойтись. 

Причина 9. Старую собаку новым трюкам не научишь или смена ментальных установок и паттернов поведения.

Вы знаете почему дворовых "чемпионов" не берут в секцию по теннису. Любой спортивный тренер ответит вам - зае... шься переучивать. 

Любой человек это набор ментальных установок и поведенческих паттернов. Построение нового отдела продаж это как смена религии. Прийти сделать всем насильно обрезание и заставить пять раз в день делать намаз - будет недостаточно, чтобы обратить в христиан в  мусульманство. 

Придётся менять персонал, но даже стопроцентная смена менеджеров при сохранении прежней корпоративной культуры не изменит ситуацию. Увеличение продаж методом свингеров не работает- нам всегда нужны другие люди. Без них ничего не получится. Недостаточно поменять персонал. 

Нужна смена идеологии. Нужен Идеолог. Нужны Апостолы. Адепты. 

И самое сложное-нужна смена управленческих привычек. А  это значит смена набора убеждений у собственника бизнеса и всей вертикали или цепочки управления. 

Почему Трансформация идет 9-12 и более месяцев. Потому что это смена ментальных установок и встроенных шаблонов поведения, которые вырабатывались годами даже десятилетиями. 

Даже если вы сами приняли волевое решение реализовать его зачастую бывает очень непросто. Ну вспомните, чего стоит вам заставить себя, например, бегать по утрам или делать зарядку. Потому что в этом случае вашему волевому решению противостоит сложившеися десятилетиями поведенческий стереотип и он в сотни тысяч раз сильнее вашего волевого решения. 

Поэтому нужны новые ритуалы. Такие как чекпоинты, совещания, планирование, работа в crm. Нужна новая парадигма, которая основана на новых идеях, а они эти новые идеи как мысли вирусы должны цепляться за новые  убеждения. 

Вот именно поэтому и нужны новые люди. 

Для внедрения изменений нужны Носители - Распространили. Это Люди, которые хорошо принимают новые идеи, умеют их транслировать и имеют высокую валентность. Нужны новые адепты, которые своим примером показывают как можно получить результаты. 

Резюмирую: для трансформации вашего бизнеса необходимо создать и  разработать новую бизнес-модель. Работающую бизнес-модель. Это уже непросто, но даже это всего лишь 20% успеха проекта. В разы сложнее реализовать стратегию трансформации. План-график действий, который позволит превратиться в вашему бизнесу из гусеницы в бабочку. За десятилетие экспериментов по перестройке и трансформации отдел продаж я сформулировал эту программу. Я назвала её "как перестроить отдел продаж без репрессий и революций"