9 показателей эффективности службы управления персоналом

Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

– планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;

– отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

– отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

– отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

– отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

– производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.

За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC)^[1]. Она позволяет:

– выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;

– оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;

– контролировать затраты на персонал;

– измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.

В разработанной системе все показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1-й показатель - Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом.

Она обеспечивается за счёт проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.

В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяют пять основополагающих направлений:

– стандартизация процессов управления персоналом,

– подбор,

– адаптация,

– развитие,

– мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворённости менеджеров работой службы персонала и количество реализованных стратегических HR-проектов.

Вот некоторые из них:

– оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

– внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров;

– программа «Резерв», главная задача которой – сформировать корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

– обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения специалистами в области руководства и организации производства;

2-й показатель - Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха:

– обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

– средний уровень заработной платы по категориям (он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров);

– средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

– отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

– отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

– производительность труда (тонн/человек.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители) и уволенные, переведённые в другое подразделение, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчёт и прогнозирование в данном случае осуществляется с учётом влияния предыдущего месяца на отчётный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Следует точно рассчитать показатели по социальной политике и фонду оплаты труда. Имеющийся в компании ФОТ целесообразно привести к следующим показателям: 

3-й показатель - Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– своевременное восполнение потребности компании в персонале необходимого качества;

– снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

– рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;

– процент внутреннего заполнения вакансий;

– процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

– средние расходы на наем одного работника.

Действия по совершенствованию:

– регулярный анализ состояния рынка труда в регионе;

– планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития организации;

– оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Методика расчёта численности персонала на основе расчёта ФОТ

Данная методика была разработана и предложена министерством труда и позволяет обосновать расходы по заработной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчёт фонда заработной платы производится по формуле: 

где:

Фот — фонд оплаты труда работников, млн руб.;

Нзп — норматив фонда заработной платы в процентах от стоимости продукции (работы, услуги);

Оп — плановый объем выпуска продукции, млн руб. 

Пример расчёта:

Плановая выручка строительного предприятия — 2000 млн руб. Норматив фонда заработной платы — 27%. Тогда плановый фонд заработной платы составит: 

Важное значение имеет точность норматива заработной платы в стоимости продукции, на который большое влияние оказывают отрасль бизнеса, тип производства, региональные условия, уровень жизни населения, производительность труда и другие факторы. Можно рекомендовать нижнюю и верхнюю границы нормативов заработной платы (в %) для различных типов предприятий в объёме товарной продукции (выручки):

•           промышленные предприятия - 15-30%;

•           строительные предприятия - 20-35;

•           коммерческие предприятия - 25-40;

•           образовательные учреждения - 30-50;

•           научно-консалтинговые фирмы - 40-60

Расчёт численности персонала производится для определения общей численности работников предприятия по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн руб. продукции и в зависимости от её объёма выпуска:

Lп =Hп х Оп

где:

Lп — общая численность работников предприятия, чел.;

Нп — норматив численности работников на 1 млн руб. продукции, чел./млн руб.;

Оп — объем выпуска продукции (выручка), млн руб.

Численность управленческого персонала (Lyп) рассчитывается по формуле, аналогичной вышеприведённой формуле общей численности персонала:

Lуп =Hуп х Оп,

где Нуп — численность управленческого персонала на 1 млн руб. продукции. Расчётные значения численности и фонда заработной платы предприятия необходимо разделить между аппаратом управления и производственными подразделениями с помощью коэффициента централизации (Кц).

Коэффициенты централизации выводятся по группе однородных предприятий и зависят от числа производственных подразделений, уровня кооперирования, специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих.

Предлагаются следующие коэффициенты централизации:

•           ЗАО – 0.2

•           ИП, ИЧП, ТВ – 0.3

•           ООО – 0.4

•           АО – 0.5

•           ПК – 0.2

Приведём формулы расчёта:

Lуп =Kц х Lп

Фуп =Кц х Фзп

Численность значения (Кц) находится в диапазоне от 0,1 до 1,0 в зависимости от типа предприятия. Пример расчёта для строительного предприятия:

фонд заработной платы Фот= 540 млн руб.;

коэффициент централизации Кц = 0,3.

Тогда фонд заработной платы управленческого персонала составит:

Фот = 0,3 х 540 = 162 млн руб./год

4-й показатель - Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– средний возраст сотрудников;

– образовательный уровень;

– средний стаж работы;

– коэффициент текучести (по категориям персонала) – отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле: 

где:

Ктекуч. – коэффициент текучести,

Чув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;

– коэффициент оборота по приёму, который рассчитывается по формуле: 

где:

Коб.пр – коэффициент оборота по приёму,

Чприн. – число принятых за период, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;

– коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле: 

где:

Коб.ув – коэффициент оборота по увольнению,

Чувол.. – число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;

– коэффициент постоянства кадров за определённый период – отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле: 

где:

Кпост. – коэффициент постоянства кадров,

Сспис.числ. – списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. – число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. – среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

– планирование предстоящих увольнений;

– определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

– оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учётом приёмов, переводов, увольнений);

– разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава, которая включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдаётся наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Истинная стоимость текучести кадров

Истинная стоимость текучести кадров продолжает возрастать. Затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведёт также к административным затратам, затратам на обучение нового персонала, прерывание работы, изменение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда.

Затраты из-за текучести кадров

Двухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника).

Месяц, потерянный на подбор (время менеджера + оплата услуг).

Месяц, необходимый на переподготовку (новый человек).

Два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.

Всего 6 месяцев, потерянных для производства

Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, потерянных для производства из-за одного человека, дают для фирмы 25 потерянных для производства лет:

500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет

50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев

300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства

5-й показатель - Адаптация персонала (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

– повышение производительности труда за счёт быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

– создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

– процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет;

– процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию:

– разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

6-й показатель - Развитие персонала (ответственный – отдел планирования развития персонала).

Ключевой фактор успеха:

– формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

– процент сотрудников, включённых в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

– процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале – нулевой, так как подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечёт материальные и временные потери);

– процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

– процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

– доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, так как это позволяет совершенствовать технологию производства);

– количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.

Действия по совершенствованию:

– создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

– разработать методику по управлению текучестью кадров;

– составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

– внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7-й показатель - Оценка персонала (ответственный – отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– процент специалистов, прошедших аттестацию;

– количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям).

Действия по совершенствованию:

– индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

– внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учёта, имеющуюся в организации.

8-й показатель - Обучение персонала (ответственный – учебно-производственный центр/отдел обучения).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

– процент тех, кто прошёл обучение (по видам курсов);

– средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию:

– анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учёта.

Осведомлённость и подготовка

Проводимые обучение и подготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее (ISO 9004:2000).

Данную оценку целесообразнее осуществлять на основании рейтингов:

 

9-й показатель - Развитие корпоративной культуры (ответственный– отдел социологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха:

– поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

– уровень удовлетворённости состоянием организационной культуры;

– коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

 

где:

Кстабил – коэффициент стабильности;

Сспис.числ. – списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо стаж. – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел. 

Действия по совершенствованию:

– проведение регулярных исследований удовлетворённости сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т.д.).