Описать задачу
    Заказчику Исполнителю Агентство HR-клуб Найти исполнителя Вход
     
     
     
    Написать эксперту!
    Марина Осокина
    29 апреля 2015
    Автор настольной бизнес-игры "Галактическая товарная биржа", ведущая трансформационных игр, бизнес-тренер по проадажм, управлению персоналом.. Фрилансер

    Ошибки в обучении влияющие на адаптацию новичков

    Как известно, любой опыт полезен. И отрицательный тоже, особенно, если он чужой. Хочу привести пример неудачного обучения, с разбором сделанных ошибок.
    Ошибок - не методических, хотя их тоже было достаточно. Ошибок, которые  влияли на адаптацию новичков в компании. Ошибок - создающих нелояльных сотрудников.

    Обучение строилось на презентации, сделанной в Power Point. Плана, что делать и говорить, не было. Отдельная история, кто проводил обучение, и почему именно этот сотрудник был назначен на роль менеджера по обучению. Автор считает, что это была кадровая ошибка руководства компании, но заострять на этом внимание сейчас не буду.

    Итак, плана занятия не было, вместо него – презентация, хоть какая-то структура. При этом, что и на каком слайде говорить, нигде не было записано.

    С моей точки зрения тренинги так не пишутся. Тренинг должен быть отчуждаемым, то есть придёт другой тренер, откроет план тренинга, ознакомиться и сможет провести тренинг.

    Почему так важен план и как это взаимосвязано с адаптацией?

    Если нет чёткой структуры, которой надо придерживаться, если не написан теоретический материал, с которым необходимо ознакомить новичков на каждом этапе обучения, то ведущий может упустить что-нибудь важное. Или перекос в другую сторону – ведущий начинает «нести отсебятину», увлекается примерами из личного опыта, тратит время на различными истории, порой не имеющими отношения к обучению.

    Причём в приводимом мной примере, человек не отдавал себе отчета, что за примеры он приводит, к чему они приведут, как это повлияет на новичков. Иногда примеры дискредитировали компанию, а значит демотивировали стажёров. А ведущий этого даже не понимал.

    Следующий важный аспект – цель обучения, а отсюда задачи, которые будут решаться.  Задача в увиденном мной ставилась следующим образом:  «Надо обязательно рассказать … (то-то и то-то)».

    Разумеется, спустя какое-то время, выдвигались претензии ото всех:  сотрудников отдела контроля качества, заказчика обучения – руководителя контакт-центра, руководителя «тренера», коллег новых сотрудников:

    «Фрося (назовёт героиню так) не научила. Они ничего не знают и не умеют».

    А вот теперь самое главное: при чём здесь научила? У неё как задача стояла: Рассказать. Она рассказала. Задачи научить не стояло. Она и не учила. Она и не умеет учить.

    Что значит научить? Это значит, что по окончании обучения человек может ДЕЛАТЬ, а значит, основой обучения должна быть практика.

    Практики, к сожалению, почти не было. В каком случае ученик будет себя чувствовать, если не уверенно, то хотя бы не испытывать страха: если он потренировался и представляет, что ему надо выполнять, как выполнять, с чем он может столкнуться и как поступать.

    А как подобное отражалось на стажёрах и их адаптации в компании?

    Новичок приходит на рабочее место и вдруг понимает, что он не знает, что делать, как делать, то есть - ничего не умеет. Он испытывает в этот момент: страх, дискомфорт, злость, раздражения. И как результат – нежелание работать в компании.  То есть после неполноценного обучения  негативные последствия проявятся уже по окончании обучения. Дама, проводившая обучение, сетовала: «Вот они там, в колл-центре…» не отдавая себе отчёта в том, что это не они там, а это она, здесь.

    Задача периода адаптации сделать так, чтобы человек хотел работать в компании, более того, хотел приносить компании пользу и работать хорошо, на пять с плюсом. Значит, во время обучения надо дать возможность новичкам потренироваться в применении получаемых знаний. Чтобы было понимание, чем придётся заниматься и, как надо будет это делать. И самое главное, во время обучения можно задать рабочий настрой, замотивировать сотрудников на достижение результатов.

    Первые вывод: максимум практики, чтобы оказавшись на рабочем месте, человек знал алгоритм своих действий. Чёткая структура занятия – та, которая позволит в короткий срок овладеть большим количеством знаний. Мотиваций во время обучения на работу в компании.

    Понятно, что сухо рассказывать теорию – не всегда может быть интересно. Поэтому приводить примеры тоже надо. При этом, чётко отслеживать, какой пример рассказываешь и зачем.

    Если тема Вас заинтересовала - продолжение можно прочитать на моём сайте.

     

    Комментарии 0 Мне нравится 0 В закладки 0 Просмотры 929

    Хотите участвовать в обсуждении? Пройдите регистрацию.


    ХОТИТЕ БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ?
    Напишите ваш электронный адрес
    и получите на почту подборку лучших материалов по темам:
    Плюс особый подарок от сервиса на выбор:
    Получить подборку материалов


    Добавить материалВсе материалы
    Другие материалы в HR-клубе
    Статьи 1122
    Вопросы и ответы 331
    Учебные программы 1236
    Школа соискателей 208
    Тесты и кейсы для оценки 185
    Шаблоны документов 78
    Рекомендуем материалы 99
    Мероприятия 232
    ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
    25 декабря 2012, 13:21
    Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать?
    В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители...
    9510 13 10
    22 апреля 2018, 17:37
    Как научить руководителей думать самостоятельно
    Ситуация: в компании думает за всех один человек - директор. Он говорит всем, что делать и как - они делают. Компетенции у директора высокие. Авторитет огромный. Компания развивается успешно. Имеет весьма устойчивое положение на рынке. Проблема: поскольку...
    481 9 3
    7 апреля 2018, 09:32
    Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи
    Очень многие руководители хотя бы раз за время управления сталкиваются с обратным делегированием, однако, очень немногие понимают, как эффективно с этим справиться. В этой статье приводится конкретный кейс с технологией, позволяющей не только избавиться...
    1069 9 6
    7 февраля 2018, 18:14
    Описание бизнес-процессов: зачем и для чего
    Функциональная или иерархическая модель управления пришла к нам из армии. Она состоит из вертикали власти и функциональных подразделений. Каждое функциональное подразделение имеет своего руководителя. Она устроена так потому, что во время боевых действий...
    551 7 12
    20 апреля 2018, 19:21
    Как научить руководителей навыку подачи обратной связи
    Конкурсная статья по обучению руководителй такому важному навыку, как предоставление подчиненным своевременной, грамотной и регулярной обратной связи. В статье вы сможете прочитать почему этот навык важен для современного руководителя, как его применение...
    459 7 4
    20 апреля 2018, 20:01
    Как научить руководителей эффективно строить бизнес-процессы
    Ситуация: у каждого руководителя есть понимание, что он работает неплохо. Потому что он работает давно и его не ругают, должности не лишают, положенную зарплату платят. При этом я, посторонний человек для компании, с лёгкостью замечаю ряд криво...
    429 6 4
    12 апреля 2015, 16:27
    Кто такой тренинг-менеджер и зачем он нужен
    Профессии бизнес-тренера и тренинг-менеджера часто путают. Как в резюме соискателей, так и в объявлениях работодателей их часто указывают через запятую, как синонимы. На самом деле они выполняют разные функции, играют в компании разные роли, и требуют...
    2070 6 5
    Нет оценок