Описать задачу
    Заказчику Исполнителю Агентство HR-клуб Найти исполнителя Вход
     
     
     
    Написать эксперту!
    ServiceUp
    12 мая 2016
    бизнес-тренер / коуч / бизнес-консультант. ServiceUp

    О формировании лояльности к компании

    Те, кому приходится ежедневно формировать лояльность клиентов, сами рискуют быстрее всех потерять собственную лояльность к компании. Речь идет о тех, кто напрямую отвечает за работу с претензиями и жалобами, а также за удержание существующих клиентов и возврат покупателей, уже ушедших к конкурентам. 

    Формируя подобные клиентские службы, мы часто не подозреваем о своеобразном побочном эффекте — деформации лояльности, который, увы, часто приходится наблюдать уже через несколько месяцев работы сотрудника. Это происходит, не смотря на то, что в отдел по работе с претензиями стараются брать самых опытных, терпеливых, грамотных и заинтересованных в клиентах людей. Они по природе своей отзывчивы, внимательны, готовы посмотреть на ситуацию глазами собеседника. В общем, на самые сложные участки работы – самых лучших! Тем печальнее осознавать, что ценные сотрудники могут скоро превратиться в самых нелояльных представителей компании.

    Итак, за короткое время у персонала появляется серьезный негатив к организации, чьи интересы он призван защищать. Как это происходит и почему?

    Первое и самое очевидное: свой вклад вносят сами клиенты. В отличие от отдела продаж или обслуживания, техподдержки и call-центра, у нашей «спецкоманды» все клиенты недовольны отношением компании, настроены негативно, а порой и агрессивно. Сложно воспринимать адекватно непрерывный поток информации, приправленный криком, грубыми оскорблениями и иногда нецензурной бранью по поводу того, как плохо обращаются в компании с клиентами, обманывают, не предоставляют услуги должным образом. Работа невеселая!

    Слушая претензии изо дня в день каждую неделю, каждый месяц, сотрудники начинают «проникаться», постепенно верить, что «все, действительно, плохо». А положительные отзывы и благодарности до них не доходят. А если бы и доходили, то негативные эмоции в такой работе всегда ярче, сильнее, поэтому затмевают все «проблески» позитивных впечатлений.

    Возникающий каждый день негатив ставит под сомнение качество продуктов и услуг, эффективность работы всех остальных отделов и компании в целом. Лояльность сотрудников медленно, но верно разрушается. Мотивация разбирать претензии досконально падает. Логика понятна: зачем? Все равно ведь ничего не изменится, завтра придут или позвонят точно с такой же жалобой. Стоит ли напрягаться, если, кроме меня, в компании никому ничего не надо?

    Есть и еще один источник «отрицательной энергии». Это сама компания. Дело в том, что полномочия, которыми зачастую наделяют сотрудников отделов по работе с претензиями или удержанию клиентов, дают им возможность «требовать» определенных действий от коллег смежных подразделений. Если клиента проигнорировали или обошлись с ним некорректно, менеджер «по разруливанию конфликтов» имеет право обязать другие отделы решить данный вопрос в первую очередь и в кратчайшие сроки.

    Казалось бы, это правильно. И все же такой подход имеет обратную сторону с эффектом бомбы замедленного действия. Постепенно сотрудник вступает в конфронтацию со всеми в компании, потому что начинает «раздавать команды» другим, при этом ждет моментальной реакции и идеальной работы, а в случае невыполнения своих поручений – готов жаловаться руководству.

    Ответная реакция со стороны коллег не заставит себя ждать. Так наши люди «с передовой» зарабатывают себе регулярные порции негатива и внутри компании. Тем самым ежедневно получают подтверждение жалобам клиентов. А ведь и правда, никому ничего не надо, никто не интересуется клиентом, не отвечает на наши письма, относится и к нам неуважительно и высокомерно. А то, что мы сами провоцируем на это коллег, не учитывается или удобно игнорируется.

    Получается, что на боевую команду «сливается» негатив с обеих сторон – и от клиентов, и от компании. В то время как сотрудники такого отдела нуждаются в «тыле», поддержке, положительной энергетике больше всего. Постепенно их КПД снижается. И уже через полгода – год руководство разочаровывается в своем «отряде особого назначения». Вскоре отдел закрывают или меняют функционал, а с сотрудниками, ставшими нелояльными и компании, и продукту, расстаются.

    К счастью, не все так безнадежно. И мы можем снизить риск деформации лояльности и получить от службы ожидаемые результаты.

    Комментарии 2 Мне нравится 0 В закладки 0 Просмотры 732
    Борьба с ветрянными мельницами. Песня Дон Кихота.

    Но бороться необходимо.
    Антон Берсерк, 12 мая 2016, 22:20
    Естественно те, кто постоянно работает с негативом, должны иметь возможность и сублимировать и компенсировать "потери". Примером могут послужить ряд производств и медработники, которым централизованно предоставляются дни отдыха, продукты и т.п. за вредность.
    tatyana.daybova, 12 мая 2016, 21:45

    Хотите участвовать в обсуждении? Пройдите регистрацию.


    ХОТИТЕ БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ?
    Напишите ваш электронный адрес
    и получите на почту подборку лучших материалов по темам:
    Плюс особый подарок от сервиса на выбор:
    Получить подборку материалов


    Добавить материалВсе материалы
    Другие материалы в HR-клубе
    Статьи 1129
    Вопросы и ответы 338
    Учебные программы 1239
    Школа соискателей 209
    Тесты и кейсы для оценки 185
    Шаблоны документов 78
    Рекомендуем материалы 112
    Мероприятия 236
    ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
    25 декабря 2012, 13:21
    Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать?
    В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители...
    9801 13 10
    7 апреля 2018, 09:32
    Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи
    Очень многие руководители хотя бы раз за время управления сталкиваются с обратным делегированием, однако, очень немногие понимают, как эффективно с этим справиться. В этой статье приводится конкретный кейс с технологией, позволяющей не только избавиться...
    1147 9 6
    22 апреля 2018, 17:37
    Как научить руководителей думать самостоятельно
    Ситуация: в компании думает за всех один человек - директор. Он говорит всем, что делать и как - они делают. Компетенции у директора высокие. Авторитет огромный. Компания развивается успешно. Имеет весьма устойчивое положение на рынке. Проблема: поскольку...
    549 9 3
    20 апреля 2018, 19:21
    Как научить руководителей навыку подачи обратной связи
    Конкурсная статья по обучению руководителй такому важному навыку, как предоставление подчиненным своевременной, грамотной и регулярной обратной связи. В статье вы сможете прочитать почему этот навык важен для современного руководителя, как его применение...
    499 7 4
    7 февраля 2018, 18:14
    Описание бизнес-процессов: зачем и для чего
    Функциональная или иерархическая модель управления пришла к нам из армии. Она состоит из вертикали власти и функциональных подразделений. Каждое функциональное подразделение имеет своего руководителя. Она устроена так потому, что во время боевых действий...
    593 7 12
    21 июля 2015, 18:14
    Рекрутмент для самых маленьких (начинающему рекрутеру в помощь)
    В качестве дебютного материала хочу опубликовать небольшую статью со своими наработками о рекрутменте для начинающих коллег, которая поможет Вам увеличить отклик с публикации вакансий и снизит количество отказников до минимума. Статья о рекрутменте больше...
    7972 6 5
    20 апреля 2018, 20:01
    Как научить руководителей эффективно строить бизнес-процессы
    Ситуация: у каждого руководителя есть понимание, что он работает неплохо. Потому что он работает давно и его не ругают, должности не лишают, положенную зарплату платят. При этом я, посторонний человек для компании, с лёгкостью замечаю ряд криво...
    469 6 4
    Нет оценок