Описать задачу
    Заказчику HR-клуб Найти исполнителя
     
     
     
    Написать эксперту!
    Круглова Анна
    20 апреля 2018
    hr-эксперт, hr-консультант, коуч. ИП Круглова А.В.

    Как научить руководителей эффективно строить бизнес-процессы

    Ситуация: у каждого руководителя есть понимание, что он работает неплохо.  Потому что он работает давно и его не ругают, должности не лишают, положенную зарплату платят. При этом я, посторонний человек для компании, с лёгкостью замечаю ряд криво построенных бизнес-процессов, которые позволяют крутиться целым отделам, время от времени, в холостую. 

    Проблема: зона ответственности руководителей максимально сужена. В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет проработать с руководителями среднего звена вопрос  необходимости расширять свою зону ответственности и более грамотно простроить бизнес-процессы в рамках своей зоны влияния.        

    Для меня причина проблемы очевидна, и что делать понятно. В компании не выделен основной бизнес-процесс, нет деления на основные отделы и сервисные. Как результат, нет понятных сквозных целей и задач отделов. Каждый организует работу в отделе на своё усмотрение, реализуя примерные цели и задачи.

    Зоны ответственности размыты, четких границ нет, нарушать нечего.  Хозяева того или иного бизнес процесса не уверены, их ли этот процесс. Поэтому они не берут на себя полную ответственность за процесс. Как результат: если что-то не получается, виноваты двое, а значит, никто.

    Отсутствие сбора статистических данных, отсутствие анализа этих данных не дает возможности тонкой настойки бизнес процессов. В результате этого часть работы отделов в холостую: работа есть, толку от такой работы нет, место рабочее создано, зарплата платится.

    Отладка эффективного взаимодействия между отделами не поддерживается не очевидной организационной структурой предприятия, именно поэтому у линейных руководителей не возникает желания решать проблемы эффективности работы отделов между собой. Все сидят, ждут, когда директор увидит перекос и скажет, что с этим делать.

    Моя задача научить руководителя отличать формальное отношение к работе от искреннего желания приносить пользу отделу,  компании в которой работаешь.

    Цель: дать руководителям варианты правильного соотношения формального и не формального построения бизнес процессов в управлении отделом.

    Задачи:

    • найти "очаги" бесполезного труда в компании, запланировать работу по их ликвидации;
    • дать понятие "очеловечивание" автоматизированной системы;
    • дать инструменты легализованного расширения зон ответственности подчинёнными, варианты управления данным процессом.

    Порядок работ:

    На встрече подробно рассуждаем о том, всегда ли полностью автоматизированный процесс, с разработанными формулами эффективности для каждого сотрудника, залог того, что сотрудник приносит пользу компании. Формула эффективности - количественный показатель, гарантирует ли это качество?

    Существует ли формула ответственности? Что такое ответственность и можно ли её воспитать, привить сотруднику. 

    Система оценки руководителей: возможности не только количественной оценки труда сотрудника, но и  качественной: удовлетворённый клиент, повторный заказ, отзывы клиентов и т.д.

    На занятии для обсуждения, использовала два примера из собственной практики:

    1. Абсолютная человеческая ответственность.

    Рабочий производства был занесен в кадровый резерв предприятия, прошёл обучение, чтобы иметь возможность стать мастером. На итоговой аттестации собственник задает вопрос рабочему: "Как ты понимаешь, что выполнил хорошо свою работу". Ответ: "Если мне самому захотелось это купить или не стыдно предложить родственникам, то значит, я сделал хорошо".  В данном примере речь шла о производстве надгробных памятников.

    2. Инструмент воспитания ответственности.

    Большое ювелирное производство. Изготавливают изделия в свои собственные магазины. Огромный поток изделий. Много брака.  Двадцать женщин работают в отделе ОТК, отбраковывают изделия, отдают их на переплавку. Сумма за бракованные изделия высчитывается из зарплаты сотрудников в равных долях по количеству отработанных смен.  Все работают: одни производят,  другие отбраковывают, третьи считают суммы, вычитают при начислении зарплаты.  

    Наступает день, когда собственник упраздняет весь отдел ОТК, оставляет одного специалиста на эксклюзивные модели. Вместо ОТК вводит персональную маркировку на каждом изделии. Если случается прецедент с браком, как вы понимаете, уже в магазине, клиент возвращает изделие, то за отсутствие маркировки наказывается мастер, за брак - очень жёстко наказывается рабочий.

    Понятия: зона ответственности, расширить зону ответственности, хозяин процесса, отношение к делу, инициативность, рационализаторство, качественная оценка труда, количественный сбор данных - качественный анализ.

    Сканирую эмоции: серьезная "дума" на лице. Интересная тема, но видно, что совершенно новая для руководителей. Глубокое погружение.

    Домашнее задание:

    Найти бизнес процессы в своем отделе, которые выполняются хорошо, но пользу предприятию не приносят, или приносят но не достаточную (происходят потери). Бизнес процессы, которые требуют корректировки.

    Через неделю на встрече обмениваемся информацией, решаем, что с этим можно и нужно сделать.

    1. Точек входа клиентов в компанию несколько, размазанных по отделам. Передачи клиентов между отделами  нет. Происходит потеря клиентов.

    Мозговой штурм.

    Решение:

    • определение хозяина процесса (кто в первую очередь заинтересован в клиенте);
    • ответственный доработает с программистом карточку клиента в 1С: периодичность работы с клиентом, статусы клиента и др. Все остальные будут работать по этому регламенту.

    2. Интересы двух отделов в отношении клиентов разные. Один отдел находит клиентов и получает за это вознаграждение. Второй отдел не работает с данными клиентами, так как обещанное на входе не выгодно второму отделу. Поскольку точек входа клиентов в компанию много, а анализа каналов эффективности потоков не проводится, ошибка растворяется, становится незаметной. Все работают. Все при деле. Все с зарплатой.

    Мозговой штурм.

    Решение:

    • определить хозяина данного процесса;
    • разработкой сквозной скрипт работы с клиентом;
    • сегментирования клиентов, разработать возможности разных предложений клиенту: клиентский сервис.

    3. Цену в коммерческом предложении на доставку ставят одни, доставляют другие. Заявленная цена по факту не соответствует. Одни занижают, чтобы выиграть тендер, другому приходится пересогласовывать каждую сумму.

    Мозговой штурм.

    Решение:

    • определение хозяина данного процесса;
    • автоматизировать процесс в 1С: заложить погрешность в короткий шаблон согласования заявки (на основании статистических данных). Все остальное: длинный шаблон согласования заявки. Как только длинных шаблонов согласования становится более 30% - пересмотр тарифов в коротком шаблоне.

    Описала всего три проблемы. На самом деле их больше. Радует то, что пошла положительная инерция - искать слабые места бизнес процессов и дорабатывать их предложенным в кейсе способом.

    По данной проблематике очевидна  работа с заказчиком по вопросу:

    - необходимо четко очертить границы отделов целями и задачами, тем самым четко распределить зоны ответственности между руководителями. Сделать это можно путём выделения основного бизнес процесса, распределение отделов на основные и сервисные, формулировкой соответствующих ролям целям и задачам отделов.

    Итог: уже в течении двух недель руководители встретились в двойках, тройках с другими друг с другом и распределили ответственность между собой, определили хозяина того или иного процесса. Ответственные написали планы по доработке не правильно работающих процессов, с запросом ресурсов, бюджетами и сроками реализации.  Планы на утверждении у директора.

    Руководители задумались о системе сбора предложений и поощрений сотрудников за рационализаторство. 

    Комментарии 4 Мне нравится 6 В закладки 0 Просмотры 726
    Ольга, спасибо за вопрос. Риск, действительно велик, но оправдан. Весь бизнес, и производство и магазины принадлежали одному собственнику и он пошёл на этот риск. На самом деле какое то время продавцам магазинов вменили частично обязанности контролёра ОТК, насколько это было возможно. То есть, они при приемке изделий осуществляли более тщательный контроль, чтобы уменьшить процент попадания брака к покупателю.
    Круглова Анна, 24 апреля 2018, 16:24
    Кейс про "убрали ОТК" супер! Именно так и воспитывается ответственность, только вот бизнес может какое-то время страдать и клиенты. Как этого избежать при проведении правильных мер?
    Ольга Левшова, 24 апреля 2018, 12:34
    )) Виктория, как раз после слов о том, что мне все понятно и идёт описание мяса. Переписывать не буду, попробую пояснить более понятными словами. Когда в компании четко выделен основной бизнес процесс, например, производство, то продажи продают то, что производство может производить. Все остальные отделы являются сервисными. Их цели и задачи направлены на то, чтобы ничего не мешало производству производить. Если основной бизнес процесс продажи, то производство должно производить, то, что диктует клиентский рынок, все сервисные отделы в компании ориентированы на то, чтобы ничего не мешало продажам продавать. В компании, на которой я реализовала данный кейс, основной бизнес процесс руководством не заявлен. Какой отдел кому должен-не понятно. Отсюда проблема понимания зон ответственности руководителями. Виктория, первоначальное название статьи содержало формулировку " Как научить руководителей работать не просто хорошо, а приносить пользу". Основную пользу линейных руководителей я вижу в том, чтобы пока директор обдумывает относительно основного бизнес процесса, решает, какой отдел потянет за собой все другие, руководители сядут друг с другом и обговорят, как отладить взаимодействие отделов уже сегодня. В их полномочиях или решить вопросы перечисленные в кейсе на линейном уровне, или подготовить предложение директору об изменении бизнес процессов. Виктория, надеюсь, я ответила на Ваш вопрос. Если этого ответа недостаточно, пишите, звоните, буду рада пообщаться!
    Круглова Анна, 22 апреля 2018, 13:18
    Добрый день, Анна! Спасибо за кейс, но мне, если позволите, не хватило описания самого кейса - что за компания, что в ней происходит, почему позвали консультанта, как описывает проблему сам собственник на что жалуется, чего ему хотелось бы изменить. Что случилось то? Читателю не понятно, а вы уже сразу пишете, что вам все понятно. Хотелось бы чуть более "мяса" и деталей. Из-за отсутствия деталей начало показалось несколько сумбурным, а постановка диагноза - внезапной. Возможно, я не права, поправьте тогда.
    Виктория, 22 апреля 2018, 12:59

    Хотите участвовать в обсуждении? Пройдите регистрацию.


    ХОТИТЕ БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ?
    Напишите ваш электронный адрес
    и получите на почту подборку лучших материалов по темам:
    Плюс особый подарок от сервиса на выбор:
    Получить подборку материалов


    Добавить материалВсе материалы
    Другие материалы в HR-клубе
    Статьи 1311
    Вопросы и ответы 367
    Учебные программы 1355
    Школа соискателей 221
    Тесты и кейсы для оценки 189
    Шаблоны документов 288
    Рекомендуем материалы 121
    Мероприятия 242
    ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
    25 декабря 2012, 13:21
    Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать?
    В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители...
    10985 13 10
    7 апреля 2018, 09:32
    Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи
    Очень многие руководители хотя бы раз за время управления сталкиваются с обратным делегированием, однако, очень немногие понимают, как эффективно с этим справиться. В этой статье приводится конкретный кейс с технологией, позволяющей не только избавиться...
    1700 11 6
    22 апреля 2018, 17:37
    Как научить руководителей думать самостоятельно
    Ситуация: в компании думает за всех один человек - директор. Он говорит всем, что делать и как - они делают. Компетенции у директора высокие. Авторитет огромный. Компания развивается успешно. Имеет весьма устойчивое положение на рынке. Проблема: поскольку...
    873 9 3
    20 апреля 2018, 19:21
    Как научить руководителей навыку подачи обратной связи
    Конкурсная статья по обучению руководителй такому важному навыку, как предоставление подчиненным своевременной, грамотной и регулярной обратной связи. В статье вы сможете прочитать почему этот навык важен для современного руководителя, как его применение...
    779 8 4
    7 февраля 2018, 18:14
    Описание бизнес-процессов: зачем и для чего
    Функциональная или иерархическая модель управления пришла к нам из армии. Она состоит из вертикали власти и функциональных подразделений. Каждое функциональное подразделение имеет своего руководителя. Она устроена так потому, что во время боевых действий...
    777 7 12
    21 июля 2015, 18:14
    Рекрутмент для самых маленьких (начинающему рекрутеру в помощь)
    В качестве дебютного материала хочу опубликовать небольшую статью со своими наработками о рекрутменте для начинающих коллег, которая поможет Вам увеличить отклик с публикации вакансий и снизит количество отказников до минимума. Статья о рекрутменте больше...
    9660 6 5
    12 апреля 2015, 16:27
    Кто такой тренинг-менеджер и зачем он нужен
    Профессии бизнес-тренера и тренинг-менеджера часто путают. Как в резюме соискателей, так и в объявлениях работодателей их часто указывают через запятую, как синонимы. На самом деле они выполняют разные функции, играют в компании разные роли, и требуют...
    2409 6 5
    Понравилось 6 пользователям